企業實施股權激勵的目的首先是激勵，其次是約束。激勵是為了讓員工跟公司的利益成為共同體，讓員工真正成為主人翁，這一過程在於要選對人、選對標準、選對範圍；約束，則是為了防止核心人員流失，導致公司受損，對於核心人員的激勵措施和力度很關鍵，避免因激勵力度不同而導致核心員工內部產生矛盾。

企業實行股權激勵，不但能對員工起到一定的激勵作用，而且對企業的發展也是有很大幫助的。但是在實行股權激勵過程中，要注意度的把握，否則會弄巧成拙，給企業帶來不必要的麻煩。

1.把股權激勵當做員工福利

股權激勵雖然可以提高員工福利待遇，但股權激勵並不是每一個人可以享受的福利，它應該是拉動企業績效的動力，應該是一種面向特定物件的l稀缺品。股權激勵不能採取撒胡椒麵方式，應避免出現股權激勵大鍋飯和搭便車現象。

在股權激勵計劃中，激勵物件獲取股權的資格確認，激勵物件相應權利的行使條件等，都應該非常嚴格並予以量化。在確認股權激勵資格時，可從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面考慮;在界定行權條件時，對公司業績考核與激勵物件個人業績考核都應該從嚴考量，過寬的業績條件，不僅不利於調動員工積極性，還極易引起非股權激勵物件的非議。

2.高管坐享福利而損害投資者利益

有的企業對高權行權價格設計不合理、激勵標準與公司業績掛鉤不緊密、監督機制不嚴謹，甚至出現高管弄虛作假，造成公司業績年年增長的假象，推動股價上揚。這樣，不管企業實際業績如何，高管福利一樣照單全收。

3.風險考慮不足有的公司的股權激勵設計不合理，未考慮將來出現的各種風險，很可能會出現行權時股票價格跌破行權價而使股權激

勵變得毫無價值，使得激勵物件行權難。

有的公司對自身狀況和市場行情認識不夠深入，將行權的業績指標定得過高或者行權價格過低，以至於股權激勵演變為畫餅充飢，導致員工激勵物件缺乏熱情而成為雞肋。

4.業績指標過低導致出現激勵過度

也有的公司的業績考核指標低於行業平均水平，或者將本應起到監督作用的監事會人員作為激勵物件，導致股票價格激勵額度與業績的實際增長不相符，出現激勵過度，甚至出現部分高管自我獎勵、自發紅包的現象。

股權激勵確實能夠激勵企業職工發揮積極作用，但往往有的企業由於突發或其它種種原因，不能及時回購用於激勵政策實施所需的股票基數，有時備足了所需激勵用的股票，但由於企業不可預測自身的內部問題使公司不能按許諾的激勵政實施，這些問題都會極大損傷職工和技術人員的積極性，企業核心技術人員有的也會因公司失信而跳槽，公司許諾的事不管是何種原因，不能實施是對職工積極性是極的傷害。所以企業在想在企業內施行股權政策時，應多多考查後，確認這項政策會給企業帶積極的影響，下定決策之後，就不要輕易更改，免得給企業帶來負面影響。

股權激勵是一個非常複雜的系統工程，涉及到管理模式、人事結構、財務制度等一系列問題而且是牽一髮而動全身，引發聯動效應。這個過程中可能會產生各種各樣的問題：

2.非上市公司在設定股權激勵考核和定價標準時，相關參照指標沒有上市公司的全面、透明，可能導致較嚴重的分歧而使得股權激勵計劃失去效用。

3.中國還沒有明確的法律條文規範非上市公司股權激勵的相關事項。如有不慎將會觸犯到相關的法律法規，產生很大的經營風險，實踐中有不少因此而造成的“非法集資”案例。

如何避免上述問題呢？

1.權益與約束並存

股權激勵在實施過程中，一定要和員工簽訂詳細的合同，這個合同裡面有股權的權益，同時也必須要有相應的約束。這個世界上沒有單純的權益也沒有單純的義務，兩者結合才是一個完整的管理結構。

2.只針對中高層核心員工

向哪些員工實施股權激勵？這是整個股權激勵的核心問題。股權一旦氾濫激勵效果就會打折扣。就像各類大賽的獎項必將是設定名額限制，控制一定的比例。

3.股份設定要考慮長遠

充分考慮到未來五年甚至十年的發展狀況。激勵的股份如何劃分？核心員工佔據多少比例？隨著公司的規模發展進行調整。

4.設計合理的退出機制

由於人並非機器，其能力水平或者績效成績是隨著環境等發生變化的，公司不同的發展階段，勢必會營造出不同的環境，因而員工的績效表現也是不斷變化的。

因此公司在進行股權激勵時，應該設計合理的退出機制，制定出不合格及出現問題時的標準，以便建立合理的淘汰機制，從而淘汰不合格的股權享受人員。