遷就策略適用場合：認為自己錯了；當事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎；當競爭只會損壞要達成的目標；當和諧比分裂更重要；幫助其他員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓
2、合作策略：衝突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異並找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，相互合作的全新組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。
合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當目標是團隊學習時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。
3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內一種文化凌駕於其他文化之上而扮演統治者的角色，團隊內一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利於博採眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇衝突。 競爭策略適用場合：當快速決策非常重要時，如緊急情況；執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律；對公司是重要的事情，且主文化一方認為這樣做是對的。
4、迴避策略：即使意識到了衝突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，採取一躲了之。試圖忽略衝突，有意忽略迴避文化差異，迴避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現組織內的和諧與穩定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩定的背後往往潛伏著危機。
迴避策略適用場合：當事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對衝突帶來的損失會大於解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多資訊比立刻決定更有優勢；當他人能更有效地解決衝突 對於越來越多諸如聯想、海爾等實行走出去策略的中國企業來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當的市場份額，勢必要建立起高效、高素質的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：
第一、是識別文化差異。由於衝突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯想與IBM的工程、技術人員來說，由於相似的業務環境，他們的知識、技術、經驗等差別不會很大，且都是透過人們的學習、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認知和思維方式等與從小到大的生長環境密切相關，不容易改變。因而聯想的管理者必須要識別和區分各種文化差異和個體差異，從而才能採取針對性的措施。
第二、是進行多文化培訓。多文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內容主要包括有對不同文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及衝突的處理、地區環境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發展的誠意，對員工有一定的激勵作用。
第三、是建立共同的經營觀和公司文化。透過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑑別和適應能力，在培訓過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎上，可以根據環境的要求和公司戰略發展的原則建立起新的共同經營觀和強有力的文化，從而減少文化衝突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使各團隊內部和外部結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化適應能力。
遷就策略適用場合：認為自己錯了；當事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎；當競爭只會損壞要達成的目標；當和諧比分裂更重要；幫助其他員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓
2、合作策略：衝突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異並找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，相互合作的全新組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。
合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當目標是團隊學習時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。
3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內一種文化凌駕於其他文化之上而扮演統治者的角色，團隊內一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利於博採眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇衝突。 競爭策略適用場合：當快速決策非常重要時，如緊急情況；執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律；對公司是重要的事情，且主文化一方認為這樣做是對的。
4、迴避策略：即使意識到了衝突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，採取一躲了之。試圖忽略衝突，有意忽略迴避文化差異，迴避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現組織內的和諧與穩定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩定的背後往往潛伏著危機。
迴避策略適用場合：當事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對衝突帶來的損失會大於解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多資訊比立刻決定更有優勢；當他人能更有效地解決衝突 對於越來越多諸如聯想、海爾等實行走出去策略的中國企業來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當的市場份額，勢必要建立起高效、高素質的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：
第一、是識別文化差異。由於衝突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯想與IBM的工程、技術人員來說，由於相似的業務環境，他們的知識、技術、經驗等差別不會很大，且都是透過人們的學習、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認知和思維方式等與從小到大的生長環境密切相關，不容易改變。因而聯想的管理者必須要識別和區分各種文化差異和個體差異，從而才能採取針對性的措施。
第二、是進行多文化培訓。多文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內容主要包括有對不同文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及衝突的處理、地區環境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發展的誠意，對員工有一定的激勵作用。
第三、是建立共同的經營觀和公司文化。透過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑑別和適應能力，在培訓過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎上，可以根據環境的要求和公司戰略發展的原則建立起新的共同經營觀和強有力的文化，從而減少文化衝突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使各團隊內部和外部結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化適應能力。