先看什麼是SMART原則，包括五個方面，具體的、可衡量的、可達成的、相關的和有時間限制的。題目問的是如何遵循，所以我們就不講為什麼需要遵循的問題，只說一些方法、技巧和原則。

1、具體的：

所謂具體性，是指績效指標需要有明確的指向和程度要求。

一般而言，對於定量指標，透過目標值的設定，指向和程度要求不會存在太大的問題，但是很多人容易忽視得分計算邏輯的問題，導致一些啼笑皆非的問題。

例如某公司今年的利潤目標要求實現扭虧為盈，定下了盈利1元的目標。如何實際值/目標值*100來計算得分的話，如果最終虧損了1塊錢，雖然比去年虧算1000萬已經好很多了，但得分會是-100分，與業務實際就會不符了。所以，一般我們都推薦設定三個目標值，分別是否定檔、目標檔和奮鬥檔，按三個區間線性計算得分，就會避免此類問題。

而對於定性指標，在具體性方面就很容易出問題，舉個例子：如果某個指標是完善績效管理體系的話，其導向和程度要求就會很不明確，什麼是完善，做到什麼程度算完善，是永遠都說不清的。相類似的表述還有“加強、提升、強化、改進”等等。但是如何改成“實現績效評價制度全員覆蓋”，這個目標機會清晰、明確的多。

2、可衡量的

總體原則是能量化儘量量化，不能量化要準確描述。

這裡面需要注意一點，不是說量化了就一定有很好的可衡量性，對於單個量化指標，要觀察指標表現與業務實際是否一致，是否能夠邏輯自洽，是否有較好的代表性。否則就會出現雖然算分很容易，算出來的結果並沒有用的情況。

量化指標除了指標本身，還需要關注的有目標值和評分邏輯問題，目標值一般情況下取預算值，但不絕對，可根據管理導向、管理目的進行相應調整，但要公平、合理。

對於非量化指標，可以採取標杆法、強制排名法、正態分佈法、專家評價法、問卷調查等方法進行衡量評價。

3、可達成

對於績效指標設計，一般透過同類、同崗位人員得分要符合正態分佈原則，有70%左右的人能夠達成目標為標準。如果過於寬鬆，則失去考核性，導致驕傲自滿，不利於發現問題和驅動改進；過於嚴苛則會導致被考核者放棄努力，自暴自棄，同樣不利於企業整體目標的達成。

4、相關性

我們知道，績效指標一般來自於三個方面，首先是公司戰略與經營目標自上而下的分解，第二是基於職責、流程的補充和細化，第三則來自於內外部客戶的反饋和期望。

在指標分解的時候，我們往往容易犯的錯誤是指標缺乏有效的分解，出現大量的共擔指標，這種情況下就不夠具體，指標表現與個人沒有太大的關係。為了解決這個問題，我們公司曾經規定，任何情況下不允許出現共擔指標，比如總經理擔收入指標，銷售總監擔銷量指標，哪怕是常務銷售副總監，都不能直接擔銷量指標，而應該根據自身職責進一步分解。

在確定績效指標時，該指標應主要由被考核人影響，並在其職責中佔重要權重，如果指標表現與個人工作結果關係不密切，則不應納入使用。

5、時間限制

這個一般不會出問題，不再贅述。

SMART原則分別是具體的，可衡量的，可實現的，相關聯的和時間性的。

SMART原則是績效指標設計時最基本的原則之一，但往往在實踐中，經常會違反具體的和可衡量的這兩個原則，而其他三個原則有時也會出現問題，只是出現的機率不大。

Specific具體的；

Measurable可測量的；

Attainable可達到的

Relevant相關的；

Timebased 時間的；

意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

有的又如此解釋此原則：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。