這隻能說明一點，領導的管理風格和方式，應該是和部門員工的接受度不一致，從而沒有對部門的績效起到正向的作用。

於是出現了不管反而效果更好的情況。

實際上，幾千年前大思想家老子都已經說過“無為而治”。

你們領導的管理結果和無為而治已經比較吻合，可惜的是這是被動式的、無意識的無為而治。

而不是有意識的管理行為。

至於具體原因，除了逆反心理之外，有很多情況是符合無為而治的：

1、員工基礎素質高，工作主動性強，不需要過多的干預。

2、長期的工作，已經形成了一種微妙但非常有效的團隊合作意識，大家都是靠相互之間的默契和影響力來推動整個工作的進行。而無需指導和監督。

3、員工的工作能力較強，不需要輔導。

4、部門中本已經存在幾個有影響力的人物，他們對於工作的推動甚至強於外界影響力。

當然，有無領導雖然有負反差，但並不能說，在現有規則下，就一定是好的，或者合理的。

只有建立起合理的、符合員工實際情況的優秀工作規則，同時員工本身的積極性和主動性也高，才能夠有效的減少領導和干預，部門自行形成和諧的工作氛圍。

對於大多數的公司來說，建立起員工對管理的反饋機制，管理層才能有效的進行員工的溝通和管理。

否則，如果管理者僅僅是命令式和監督式管理，那麼在大部分情況下，非常容易造成員工的逆反心理，畢竟對於員工來說，透過工作能夠實現自我成長，才是員工的期望。

看完三件事：

培訓師丨諮詢師丨專欄作者 | 外企資深銷售經理。

這是因為團隊有問題！

在路人這些年的職場生涯當中，透過自己親身經歷的職場現象來看，出現領導在的情況紀律和績效都好過領導不在的情況，這一定是這個團隊有問題，問題可能在管理者，也可能在員工。

責任在領導，那麼領導的管理方法一定有問題，團隊已經開始和領導對著幹

如果因為領導來了，大家變得不遵守紀律，也不願意完成績效，開始用消極的情緒來應對他的管理。那麼，這時候領導的管理方式有問題，他老人家只活在自己的世界裡，一直給團隊輸出一種自以為正確的管理行為，導致從員工到基層管理普遍厭煩。領導一來，員工沒心情了，上班丟了魂沒了氣勢，只聽領導在一邊嘮嘮叨叨。

筆者在2016年期間就與這麼一位領導共過事，他什麼事都喜歡橫插一腳，顯得自己很會。這樣的話倒也沒錯，只要領導能力強能解決問題，但是顯然他的很多決策總不能奏效，到頭來說一句你們自己看著辦，我只要結果。在錯誤的過程指導下想得到正確的結果，異想天開，這時候就是他白領導架子的時候了，你們連這點小事都做不好，還能幹什麼。當我離開這家公司以後沒多久，就發生了一件奇葩的事情，下面的員工集體對抗這位領導的命令，他的命令出不了辦公室。最後，還是透過一位主管緩和了雙方關係。責任在下屬，領導變革有困難，變革舉動影響了下屬的利益，故意對抗

這一種情況比較少見，但不是沒有，通常容易出現在“老人”較多的團隊裡面。熙來的領導喜歡變革，針對現場的一些不好行為做出改變，但是下面的人不認同，覺得領導這樣做在害他們，消極對抗。或者說有領導在，就能老老實實的按照要求做，領導一走放開幹，反正只要指標達成高就可以，忽略了其他東西。

2017年遇到一位領導，剛開始他空降做管理時就遇到了這樣的阻力，員工違規操作，現場6S沒得看，一線管理習以為常，或者說見怪不怪。這時候他來了就出現了一個績效的波動，只要他在，產量必然下降。但是，隨著管理程序的不斷推進，透過對一線管理的約束和員工違規操作的處理，一些人為的不良開始減少。隨著他的理念全面鋪開，團隊的績效以及現場的6S都較之前有了很大的改善，經過了磨合期以後，團隊成員開始接收新的理念。

所以，看問題不要看表面，管理來了員工績效差，這並不見得就是管理有問題了。團隊出了大問題，要動手術，這時候團隊的阻力同樣會有這樣的結果。

績效激勵制度的出發點在於激發員工的工作積極性和互相監督的力度，使員工在一個公平的平臺裡多勞多得。完善的績效激勵制度建立起來後是可以獨立運轉的，領導者只起到監督和糾偏就可以了。領導不在大家互相監督，維護自己利益的同時也能保證制度的正常執行。領導如果過多的插手製度的執行，那麼制度就起不到真正的管轄作用。有特權的人會使制度走向偏頗，制度頻繁的修改會讓員工喪失信心，領導如果再超然制度之上，那績效激勵的作用就會退化，後期可能還會變成原來的一言堂，吃大鍋飯。