人力資源尋找適合本企業適合招聘崗位的需求是人力資源管理部門的天職。那麼又如何能很好滴履行這個天職呢？關鍵把好以下幾個關口：1.招聘渠道；2.招聘測評鑑別；3.與企業和崗位能力素質的匹配度；4.盡職過程中的有效評價手段；5.根據針對其盡職過程的評價結果正確應用問題；關於招聘渠道，通常有獵頭渠道、網路招聘平臺渠道以及員工介紹渠道，還有就是動作比較大的併購整合辦法，抑或資源整合構建聯營模式亦可。那麼上述除併購整合以及聯營等模式外的招聘方式在企業實際操作過程中，問題最為突出的是招聘過來的人才如果能力素質比較符合企業要求的情況下能夠克服“水土不服”問題。造成招聘人才水土不服主要因素有，第一，待遇衝突，筆者發現一些企業自身的薪酬架構不成體系，如果畫出圖來呈現“犬牙交錯”造型，根源在於“談判工資後遺症”，結果就是新來的薪酬高於原來的，後果可想而知，你這個新來的咋開展工作呢？第二，就是職位甚至是地位危機感問題，通常新進招聘的人才在業內都會有“兩把刷子”的能力，否則老闆也不必煞費苦心大費周章地挖過來，但是，正是因為新進人才的能力確實高於原來企業的有關人才，那麼這個原來春風得意的人才情何以堪！那麼，新進人才如若情商還不過關的話，結局也就很明朗了……；第三，權力衝突，這個問題與上述地位名譽衝突類似，不過更加實際於日常管理許可權與範圍的問題，再如果有一定的“權力尋租”情況，那麼這個新進的人才“死得就更快了”。因此，從企業招聘工作來看，尤其是對於比較關鍵與敏感的崗位，關鍵問題不是聚焦於是否好找的問題，而是咋留住的問題。為此，筆者建議老闆們首先完善自身企業的人力資源管理規劃與規範問題（這裡就不再贅述了），在權衡利弊後看看能否採取另行設定一個模組載體（一級法人、二級法人還是獨立核算的事業部等模式還是聯營模式、控股或併購重組）可能會比直接“霸王硬上弓”地採取傳統用人模式，即一定要給一個神馬崗位再給一個神馬職位......，其實，在當下與時俱進的商業模式創新，除了應對市場競爭問題以外，很大一部分原因就是人才資源整合問題，因為這些關鍵人才掌控著企業無法在短期內發育出的剛需能力！結論就是企業所需關鍵人才必須採取人力資本的模式進行操作才有可能將這些人才的能力轉化為企業核心能力的一部分！

作為一個人力資源的專業，如何才能找到適合的員工？我想你應該做的是招聘專員的工作。問的問題也比較寬泛，我看很多的回答都是比較專業性的。對於小公司來說，這樣的流程太繁雜了。我還是來講點乾貨吧，供參考。

第一，我要招聘什麼樣的人？這是公司招聘需求分析，一般是由公司業務部門或者公司領導提出，今年的招聘計劃，一般和公司的業務開拓情況相匹配。具體包括招聘哪些專業的人招聘多少人？是管理類的，技術類的，還是財務類的，還是市場營銷類的。這個我想作為人力資源管理專員應該是比較清晰的。

第二，公司能夠提供什麼樣的待遇？為什麼把這個放在第二位呢？沒有去哪裡尋找人才放在第二位。這是因為公司的待遇和發展前途決定了能夠招聘到什麼樣的人，決定了下一步去什麼地方招人。優秀人才的招聘競爭是很激烈的。如果公司提供良好的待遇。去高科技公司挖人，或者去高等院校招聘人才。如果公司只是提供很低的待遇或者在市場上沒有競爭力的待遇，這樣的話可能只是一個簡單的勞作者嗎？有可能去勞務市場，或者說層次比較低的學校學招聘人才。

第三，去哪裡招聘人才？如果是要招聘應屆畢業生，公司比較大比較正規的話，那肯定是參加學校的校園招聘會比較合適。去參加名校的招聘會，尋求比較高層次的人才，人才的素質基本素質非常高。如果說公司只是招聘一般的人才，或者說招聘有工作經驗人才，可以去參加大型的社會招聘會。如果說公司希望招到頂尖的人才，有工作經驗的，能夠開拓市場的，那麼這樣的話就委託獵頭去招聘。不同的獵頭是專注於不同的領域，結合自己的公司工作的領域去進行獵頭招聘。

第四，簡歷的篩選和組織面試。透過招聘會或者說獵頭給推薦的人才進行篩選，報相關用人部門稽核，報領導審批，然後組織面試。透過面試合格的人，組織相應的試用，背景調查，體檢，簽訂勞動合同或者聘任合同等等。

第五，招聘工作進行總結。對此次招聘的情況進行細緻的總結。招聘工作中存在哪些問題？提出招聘工作的意見和建議，以便下次招聘的時候予以改進。對招聘工作檔案材料進行歸檔。沒有錄用的人進入公司的人才庫，以備公司有需求的時候再重新啟動聯絡。6萬。