伴隨著近期精益專案的開展，我常在思考一個問題：如何評價一個精益方法的有效性。傑弗瑞·萊克（JeffreyK.Liker）在《豐田人才精益模式》一書中給出如下觀點："精益有各種工具與方法，其本身並不是改善流程的工具，而是把問題顯現出來，幫助大家去思考如何解決問題。所以任何的解決方案可以說是一個"半仙"。那剩下的一半還需要執行精益的人去反省自己對工作流程的思考方式，如果做不到這一點那麼這個精益方法就是失敗的，只是一個官僚化的流程而已"。但我認為僅僅有這一個準則還不夠，還需要增加一些其他方面的準則幫大家去判斷，我們可以稱它為精益方法評價法則PLME(PrinciplesofLeanMethodsEstimate)：

1.這套精益方法是否支援企業長期目標

這條評價準則來自豐田的方針管理，長期理念及企業策略透過TOP-DOWN的方式貫徹到每個部門與員工，在共同願景的指引下形成方向一致、有階段目標的團隊。由此引發對精益方法的需求，保證了精益方法應用的需求背景，有點顧客至上的韻味，如若沒有這樣一個前提的話，這套方法就有南轅北轍的危險。

2.是否改變一個人或一群人的行為及思維方式

精益談到更多的是行為正規化，或稱為領導力正規化。它是行為和思維被改變的一種結果顯現。它始於被要求改變和環境改變，歷經人員行為及思維正規化改變，修成正果後進化為企業文化的改變。可以說走到這一步，你的企業已經開始邁向精益管理了。

3.這套精益方法能否系統的暴露問題

精益屋的另外一種模型有兩大支柱：系統的暴露問題和系統的解決問題。也可以詮釋成為不斷的設定新目標，不斷的達成新目標。持續不斷的自我挑戰與自我完善。

4.這套精益方法是否遵循PDCA模式，支援持續改善

精益的哲學注重過程，在既定的計劃的基礎上必須不停的檢查並調整。達到目標後的風景只有站到立即執行現有方案的基礎上才能領略。這裡突顯檢查的重要性，同時也是省思的過程。採用PDCA迴圈的模式才能逐步的持續的改善。

5.有沒有透過此方法的應用培訓出一批有能力維持，做持續改善的員工

有了以上四點還不夠，我們還需要對辛苦建立起來的精益管理方法及系統予以維持和持續的提升，我們必須有能力對以形成的精益方法給以標準化，迅速在企業內部達成共識。在此標準的基礎上給予持續改善，達到另外一個高度，在形成標準，持續不斷。這是個連續的過程，只能透過一批訓練有素的員工來驅動，精益才得以獲得生命---持續改善。這裡的探討也再此驗證了豐田的格言"monozukuriwahitozukuri"製造的關鍵在培養人才。

希望這些精益方法應用的的評價原則可以幫助在精益路上摸索前進的人們，或者至少引發對精益方法有效性及紮實性的思考。

精益生產模式的好與壞總是用結果來驗證。精益生產是一個好的管理工具，關鍵是我們在學習使用中必須因地制宜，根據自己的公司或企業來做出適時的調整，從細節入手，全員參與，領導支援，由點及面深入展開，從流程最佳化，cost saving與時間節點來進行提升。這樣才能更好的讓精益生產做得更好！