永輝超市是福建在推動傳統農貿市場改造中培育起來的民營大型企業集團。成立於1998年，總部設在福建省福州市。被國家七部委譽為“農改超”的開創者。

關於永輝精細化管理的秘密，今天我來給大家分析一下。

1、永輝近期發展簡介：

17年12月，永輝超市9億受讓紅旗連鎖12%股份，成為全面戰略合作伙伴。18年1月，家樂福宣佈，騰訊與永輝將對家樂福中國進行投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協議。所以，目前快消品連鎖零售市場。騰訊阿里各控制一個，永輝、京東、家樂福等都是騰訊系。大潤發蘇寧等都是阿里系。永輝旗下擁有紅標店、綠標店、精標店、會員店、超級物種等業態。2017年門店數806家。17年永輝新開了 332 家門店，是 2015 年的 5 倍多。

2、永輝在全國連鎖百強排名情況

在中國連鎖經營協會發布的連鎖零售2017百強榜中，永輝名列第六，比上一年提升4個名次（上年度以544億的銷售額列第10位。）

3、永輝超市精細化管理的的秘密武器是什麼？

提到永輝的精細化管理，不得不提他的合夥人制度。可以說，正是因為有他的合夥人制度，這才支撐了永輝今天的業績成長。

4、超市為什麼需要合夥人制度

超市行業是勞動密集型企業，在傳統超市基層員工幹活髒、累，待遇也不高，所以超市行業離職率及員工流動性均很高。永輝超市跟其他超市連鎖企業不同的是他以生鮮為主，生鮮標品少，很多需要挑揀打理和包裝，如果員工不負責任，可能損耗就很大，影響企業利潤。而且生鮮方面勞動強度更大。對員工技能依賴性更強！所以有這些痛點在，永輝開創性的在超市行業率先創立了合夥人制度。

5、為什麼說合夥人制度是永輝精細化的秘密武器

永輝的合夥人制度是普及到基層每一個員工的，用句形象的話來說就是"雨露均霑"，當然具體如何分配是有一系列原則規範的，下面讓我們來大致的分析一下。比如在品類設定一定的毛利或者利潤額度，超出這些額度外，由企業和所屬員工根據一定的比例進行分成。透過這個制度，乾的好的、損耗控制好的、銷售做得好的員工自然就會拿得多。每個人都是品類科室的合夥人，是老闆，都會把工作當做自己的事業去維護好。員工積極性自然顯著提高，自己是老闆，賺的錢越多自己分的越多，那麼服務水平自然也相對提高。

6、結語。

可以說，永輝用合夥人制度把精細化管理做到極致，把員工個人利益與企業利益牢牢捆綁在一起。既降低企業經營損耗、提升企業經營利潤又增加了員工收入減少員工流失。

永輝的精細化管理個人認為應該是‘合夥人制度’

海底撈的員工管理制度一向被奉為行業標準，而永輝有著不輸於海底撈的一套合夥人制度。企業過度的競爭使其忽略了‘內部顧客’，即員工，特別是奮鬥在一線的員工，員工會給企業帶來了間接效益。員工的服務態度對消費者的購買行為有著不小的影響，而底層員工的服務態度有80%取決於工資的多少。給員工加工資的話，企業就會有負擔；不加工資僅僅微薄的薪酬也不值得員工去傾力付出。所以為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），永輝超市在柴敏剛的指揮下開始了新的員工管理制度，即對一線員工實行‘合夥人制度’。

最早的合夥人制度出現在10世紀左右的歐洲，即雙方或多方合作，資源共享，利潤均分。而永輝採用的則是現代市場流行的OP合夥人模式。意思就是：

不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。

大體如下

合夥人機制的關鍵

1.公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

2.合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；

3.合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。

4.合夥人機制對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

所以永輝這就是永輝的精細化管理。