明朝思想家王守仁提出“知行合一”說。王守仁認為：知中有行，行中有知；以知為行，知決定行。知行合併不是說知和行是分開的，而是強調知行一體。知，必然行；知，而不行，其實是不知。具體到員工不愛學習這件事情上來，就是員工並不知道為什麼要學習，所以才沒有行動。所以，你首先要做的事情是讓員工知道學習的重要性和必要性。當員工真正的知道之後，必然就會有所行動。

樹立全新的培訓學習思想

首先要轉變企業領導人“培訓無用”和“培訓萬能”的觀念，既不能將培訓視為一無是處，也不能將企業的全部希望寄託於培訓。其次是改變員工對培訓觀念的誤解，要讓員工真正認識到培訓既是員工的應該得到的權利，更是員工必須盡到的義務。另外，企業不要先入為主地認為普通的員工由於工作內容相對簡單、重複性高不需要什麼培訓，應該讓管理層多接受培訓。

其實，企業絕大部分的工作必須透過普通員工去培訓，普通員工的基本職業素質、知識和技能情況，其實決定著企業的生存和發展。所以企業要對員工進行思想引導，轉“被動”為“主動”。

在企業內部應大力提倡“終身學習”的培訓理念，構建學習型組織、學習型企業、學習型個人。企業領導應該積極倡導培訓，對培訓給予足夠的重視，在培訓組織、培訓經費、培訓軟硬體等培訓資源方面提供保證的同時，做培訓實踐的積極參與者，給廣大員工樹立好榜樣。從多方面引導員工實現從“要我培訓”到“我要培訓”的一個轉變。

人們往往只對自己感興趣的東西才會主動地投入精力，所謂的“興趣是最好的老師”。所以培訓部門應該走出辦公室，深入一線，瞭解員工內在的真正的培訓需求。建立開放的培訓需求調查系統，既歡迎員工就個人或是團隊感興趣的資訊提出培訓建議，也要結合公司、部門的發展計劃，透過有效的分析、組織，把零散的、原始的個人興趣整合、上升成系統的培訓需求作為培訓的重要依據和重要內容。

新員工要側重企業文化、基本技能方面;在職員工要根據職業發展計劃結合企業需要來制定，對不同層次管理者給予不同管理技能類的培訓。高層領導注重領導力的培訓，中層注重管理力的提升，基層注重執行力的訓練，並根據不同層級研發針對性的課程。在培訓內容的設計要做到兩個結合:一是與企業現狀結合。只有這樣才能符合學員的“口味”，激發他們的學習興趣。二是要與學員水平結合。這樣一來他們既不會覺得深奧，也不會覺得膚淺，培訓效果更佳。

雖然當前企業普遍重視培訓工作，加強激勵措施，但在實際操作過程中往往存在很多困惑，如:員工積極性不高，培訓活動難組織，效益低下等，其中一個重要原因就是缺乏在培訓中有效匯入激勵機制，使培訓處於被動，激勵流於形式，自然考核和效益提升也難以達到一定理想高度。

培訓機制中有效匯入激勵機制，可實現由“虛”變“實”，由被動到主動的轉變。如:將員工培訓與具體利益分配掛鉤，根據員工的勞動技能和實際貢獻決定工資和獎金的分配檔次，制定員工晉級加薪，降級減薪的辦法和條件。也就是說受到何種等級的培訓，具有何種等級的技能，取得何種等級的證書，便給予何種等級的待遇，以改變以往那種幹好幹壞一個樣的狀況。

當員工的技術高低，能力大小，貢獻多少，透過分配要素明確反映出來時，員工定會以極大的熱情投入到培訓中去。因此，制定相關激勵政策，使勞動技能與分配製度真正掛鉤，接勞分配，按能分配，將強化激勵機制在員工培訓中建立和運營，讓員工自己認識到參與培訓學習的重要性。

只有在企業塑造起良好的，被企業所有員工認同願意去實踐的企業文化，企業與員工之間才真正的具備一定程度的凝聚力，從而保證了企業戰略的實施有充分的執行基矗也才能保證員工願意積極主動地去運用培訓所掌握的各種知識和技能為企業創造效益。從而提升企業培訓的效果。在塑造企業文化的同時，要在企業內形成一種“崇尚知識，尊重人才”的良好氛圍。

“互相學習，整體發展”的團隊精神，將企業文化以運動形態滲透在企業整體環境之中，藉助群體環境氛圍產生的驅動力和約束力，促使員工更加積極主動地投身於培訓學習中去，不斷地塑造和提高自己。