一、薪酬管理要堅持“勞動人事管理”轉向“人力資源管理”
“人”的一撇一捺是由體能和智慧組成的用之不竭的資源，人的智慧和力量得到充分發揮，對於社會的進步發展的作用就越大。近些年來，許多企業都將薪酬管理放在發展的政治高度，在將傳統的“勞動人事管理”向“人力資源管理”的過程中，按照崗位績效考核制定員工崗位職責，在薪酬管理中堅持“公平、公正、公開”的原則。
1、將“以人為本”貫徹落實到績效管理當中，對分配來廠的大學生採取選拔聘用和收入分配進行動態管理，堅持以崗定薪，崗變薪變，收入與業績掛鉤，讓大學生意識到“只要我努力奉獻於這家企業，企業便能夠為我創造個人期待的價值”。
2、在績效過程控制階段，以讓競爭來最佳化人員配置，針對不同類別、崗位、層次人員的職責性質和工作難易程度不同，在實績標準設定過程中要做到共性和個性相結合，對每個崗位上的人員從專業素質、組織領導、完成任務、群眾威信等方面，制定不同的標準，將考核結果與廣大員工職務和薪酬的升降、調整結合起來，以真正實現能者上、庸者下。
二、企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。
（1）企業成長階段
對於那些處於迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。
（2）企業成熟階段
對於處於成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。
（3）企業衰退階段
對於處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收穫利潤並轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低於中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時採用適當的刺激與鼓勵措施並直接與成本控制相聯絡，避擴音供過高的薪酬。
三、薪酬制度結構的創新
近年來，企業的薪酬結構發生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統的以職務為基礎的等級薪酬制度逐步轉變為以技能和職務為基礎的績點薪酬制度；基於產出的績效薪酬逐步轉變為基於績效的團隊薪酬制度。同時，企業更關注薪酬結構中的長期激勵的成分，將企業的長期利益與企業的中高層管理人員緊密聯絡起來。另一方面就是工資本身的結構上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。
1.績點薪酬制
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務為基礎的績點薪酬制度，主要是為了適應企業內部和外部形式的變化。其初衷是透過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而後隨著企業對人力資源開發的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：
（1）以往的薪酬制度，多是以職務或工作價值來確定報酬量，工作的產出是其關注點，而績點薪酬制度以投入為關注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據。與傳統薪酬制度結構相比，這種開發型的制度不僅會使員工關注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇於接受挑戰性的工作。
（2）績點薪酬制度是依據公司的業績確定基本薪酬率， 即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯絡在了一起。
2.個人績效薪酬制度
績效薪酬（亦稱績效薪資）制度是一種根據員工工作績效發放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與範疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業績提薪和獎金計劃等。應該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基於物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內外眾多企業普遍採用。
一、薪酬管理要堅持“勞動人事管理”轉向“人力資源管理”
“人”的一撇一捺是由體能和智慧組成的用之不竭的資源，人的智慧和力量得到充分發揮，對於社會的進步發展的作用就越大。近些年來，許多企業都將薪酬管理放在發展的政治高度，在將傳統的“勞動人事管理”向“人力資源管理”的過程中，按照崗位績效考核制定員工崗位職責，在薪酬管理中堅持“公平、公正、公開”的原則。
1、將“以人為本”貫徹落實到績效管理當中，對分配來廠的大學生採取選拔聘用和收入分配進行動態管理，堅持以崗定薪，崗變薪變，收入與業績掛鉤，讓大學生意識到“只要我努力奉獻於這家企業，企業便能夠為我創造個人期待的價值”。
2、在績效過程控制階段，以讓競爭來最佳化人員配置，針對不同類別、崗位、層次人員的職責性質和工作難易程度不同，在實績標準設定過程中要做到共性和個性相結合，對每個崗位上的人員從專業素質、組織領導、完成任務、群眾威信等方面，制定不同的標準，將考核結果與廣大員工職務和薪酬的升降、調整結合起來，以真正實現能者上、庸者下。
二、企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。
（1）企業成長階段
對於那些處於迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。
（2）企業成熟階段
對於處於成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。
（3）企業衰退階段
對於處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收穫利潤並轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低於中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時採用適當的刺激與鼓勵措施並直接與成本控制相聯絡，避擴音供過高的薪酬。
三、薪酬制度結構的創新
近年來，企業的薪酬結構發生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統的以職務為基礎的等級薪酬制度逐步轉變為以技能和職務為基礎的績點薪酬制度；基於產出的績效薪酬逐步轉變為基於績效的團隊薪酬制度。同時，企業更關注薪酬結構中的長期激勵的成分，將企業的長期利益與企業的中高層管理人員緊密聯絡起來。另一方面就是工資本身的結構上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。
1.績點薪酬制
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務為基礎的績點薪酬制度，主要是為了適應企業內部和外部形式的變化。其初衷是透過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而後隨著企業對人力資源開發的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：
（1）以往的薪酬制度，多是以職務或工作價值來確定報酬量，工作的產出是其關注點，而績點薪酬制度以投入為關注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據。與傳統薪酬制度結構相比，這種開發型的制度不僅會使員工關注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇於接受挑戰性的工作。
（2）績點薪酬制度是依據公司的業績確定基本薪酬率， 即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯絡在了一起。
2.個人績效薪酬制度
績效薪酬（亦稱績效薪資）制度是一種根據員工工作績效發放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與範疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業績提薪和獎金計劃等。應該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基於物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內外眾多企業普遍採用。