首選增值，其次期權過度

首選增值，這樣保護了前入者的利益。

其次，要是還不穩定，那就先做期權過度。等待發展好了再做股權分配。

第三種，別把留在核心人員都和股份捆綁一起。還有很多其他的東西需要去考核和丈量。

如何方向目標默契都不是很吻合，那給再多的股權都沒有意義，反而會帶來麻煩。所以還是平穩過渡一下，在做定奪。

已經分配完股權的創業團隊，有新的人加入到核心團隊，怎樣處理？

答1：最股份有限公司更多強調人合性

股份有限公司更多強調人合性。所以肯定是要整個團隊同意的。同意可以以兩種形式進行，一種是從初期股份中增減。但是考慮到團隊人多的時候從每個人手裡拿一點手續上比較繁瑣，如果要真正去辦理工商變更登記那種，考慮一下增資吧。

如果不是非要去工商登記的話，方案就比較靈活。甚至可以透過重新簽署合作協議的方式來達成差不多的效果。缺點是這樣風險就比較高。當然，主要風險在隱名股東。

答2：新投資者要付出大於原有投資者的出資額，才能取得與原投資者相同的投資比例。

雖然只是普通的創業團隊，但是還是要 考慮資本溢價，在企業創立時，出資者認繳的出資額叫做實收資本，在企業的發展過程中，遇到企業重組並有新的投資者加入時，相同數量的出資額，由於出資時間不同，對企業產生的影響也不一樣。

在創立時投資，不但投資風險性很大，而且資本利潤率很低，而新加入的投資者既避開了產品試生產，開闢市場的風險，又享受了企業經營過程中業已形成的留在收益。所以，為了維護原有投資者的權益，新加入的投資者要付出大於原有投資者的出資額，才能取得與原投資者相同的投資比例。

答3：最公平的方式就是由新的激勵員工向創業公司增資

意思就是沒有預留期權池或者股權。

（1）最公平的方式就是由新的激勵員工向創業公司增資，考慮到激勵性質，增資價格可以按照面值1塊錢或者公司淨資產（網際網路公司就算了）或者其他較低的價格定價。優點是稅負低。

（2）創業公司現有股東等比例向新激勵員工轉讓股權。在定好了給激勵員工股權的股權比例，大家等比例轉，價格一樣比較低。缺點是有股權轉讓個人所得稅，如果是初創公司，沒怎麼賺錢的，稅也不是問題。

（3）大股東向激勵員工轉。大股東股份多，拿點出來搞激勵很正常，也比較常見。

（4）就搞點虛擬股份吧。參考上述三種方式，不做工商登記。給員工一定的股份，到時候分紅，缺點是隱名的，有道德風險。

（5）實在不行。給現金。

答4：首選增值，其次期權過度

首選增值，這樣保護了前入者的利益。

其次，要是還不穩定，那就先做期權過度。等待發展好了再做股權分配。

第三種，別把留在核心人員都和股份捆綁一起。還有很多其他的東西需要去考核和丈量。

如何方向目標默契都不是很吻合，那給再多的股權都沒有意義，反而會帶來麻煩。所以還是平穩過渡一下，在做定奪。

答5：沒有設定期權池，只能透過稀釋股份來解決

如果原來沒有設定期權池，需要對新加入的核心團隊給以股權時，就只能從全部或者部分股東那裡分出了，即各股東可以等比例稀出股份給新員工，也可以按照約定從個別股東那裡稀出股份給新員工。

股權激勵不是讓公司所有人成為股東，而是讓公司所有人都有機會成為股東。股權激勵的核心目的並非僅僅在於培養了多少個股東，而更在於打造了多少個像老闆一樣思考和行動的小老闆、合夥人。

對於設立公司時，持股比例設定的建議：

（1） CEO>50%，具體比例按未來團隊各成員重要性進行分配；

（2） 種子輪、天使輪、A輪、B輪可能各自會有0-20%的股權稀釋（稀釋0%表示公司跳過了此輪融資），建議A輪close時CEO>51%，建議B輪close時核心團隊>51%且CEO>35%，以此倒推公司最初時應設定的股權比例。

（3） 通常的做法有：創始人是50%~60%，所有的聯合創始人（通常為COO、CTO、CMO，且一個崗位僅設定1人）一共佔20%~30%，期權池佔10%~20%。

期權池通常：

①由CEO代持；

②集體預留出來，未來同比例稀釋；

對於後續加入公司的核心成員，股權分配建議：

（1） 總體建議是：以【未來】該成員能為公司帶來的貢獻為依據，而非參考【過往】、【現在】的情況；

（2） 給予的是【期權】而非【股權】，期權分階段轉化成股權。常見的分階段轉化的條件：

①公司融資輪次，或公司估值；

②新成員實現了某些業績（如銷售額、產品開發階段）；