工廠難管，朗歐企管認為具體可以分為人和事兩方面。本文以工廠管理者的角色、角度去剖析為什麼工廠難管。當然，我也給出瞭解決方案，請見文末。

導讀：中小私企的管理者苦不苦呢？答案是肯定的。不只是管理者自身覺得苦，甚至有的老闆也在做諮詢的時候，親口跟我講，下面的管理者太辛苦了，能不能讓老師不要給他們那麼大的壓力？其實，辛苦是應當的，我個人認為辛苦並不可怕，可怕的是“心苦”。

那麼，中小私企管理者究竟有哪些“苦”？苦從何而來呢？我在這裡列舉幾種：

中小私企的管理者和員工，職責不清是都會面對的問題。我們經常會聽到這樣或者那樣的抱怨：“不該我乾的事要我幹，不該我管的事我要管，不是我的責任我要擔……”對於管理者或員工來說，這些看似都是合理的訴求，但對於老闆來講，這些又都是誰的事，誰該來管理，誰又該擔責呢？

（1）受制於企業規模

中國的中小私企，規模小的可能就幾百人甚至幾十人，規模大的可能也就三五千人，特別是規模低於500人的企業，出於成本考慮，不可能按照國際標準化組織（ISO）流程規範常設各個部門。如果完全按照ISO的標準去設定職能崗位，很多中小企業就會得“大企業病”，造成管理過剩，不利於中小私企的發展。這就需要每個人在遇到職責邊界問題的時候有“利他”的精神，主動擴大自己職責的邊界，只有這樣才能消除企業職責不清之苦。當你擴大職責邊界的時候，也就是你職業生涯成長的時候。

很多企業，上至老闆下至員工，其實都沒有非常明確的職能職責，需要的是“操作多能工”和“管理多能工”。在實際工作中，我們更多地要以問題為導向，以解決實際問題為目標，而不是以“這不是我的責任”為由來“踢皮球”。

（2）受制於企業生產狀態

中小私企，特別是製造型的企業，它們的生產狀態是非穩定態的，主要表現在供應鏈不穩定、團隊不穩定、客戶不穩定等現象上。為什麼中小私企有那麼多的不穩定因素？因為中小私企大都缺乏核心競爭力和高技術產品，往往處於產業鏈的底端，所生產的產品附加值低，因而話語權不夠。

這種非穩定的生產狀態會導致生產過程異常事件頻發，因而只能用相對明確的職能職責去規範、去約束員工行為。問題是，很多中小私企連相對穩定的職能職責都無法確定，這就造成了職責不清之苦。

所以，朗歐在做諮詢的過程中，其中一項重要工作就是在這種非穩定的生產狀態下相對地明確管理者的管理邊界和職能職責，以此來幫助中小私企的管理者們“脫苦”。

2.追求職務自由與放棄職務自由之苦

在企業中，很多管理人員一直都在追求本職崗位內的職務自由。例如，一個PMC部的經理肯定希望車間的生產能夠按照他的排期來；一個品質部經理，肯定希望公司的產品品質標準由他決定，一批貨是否透過質量檢驗由他說了算。

但是，在實際的工作過程中，經常會出現職務不自由的現象。PMC計劃員經常會遇到業務部強制性插單生產，業務部說是老闆批准的，必須得插單。品質經理可能面臨的問題是，廠長說這批貨的質量可以透過就可以出貨了，而不是按照品質部的品質標準。久而久之，PMC計劃員安排生產計劃的時候經常要問一下老闆，品質經理做品質判定的時候也經常要問一下廠長，管理者漸漸地放棄了職務自由，表面上似乎很“聽話”，其實到最後做不好工作，出不了好的業績。

追求自由是需要堅持一些原則的。很多管理者不知道堅持這些原則會帶來什麼後果，或許這個後果自己承擔不起。於是，很多管理者選擇了放棄職務自由。放棄職務自由，從表面上看，管理者是配合工作了，但從長期來講，對公司的發展是不利的，對管理者自身職業生涯的發展更是不利的。這就讓管理者面臨著兩難的境地，成了一個“苦”了。

由於大量的中小私企內部的各項管理資料缺失、表單不健全，導致管理無法做到用資料說話，管理者更多是靠感覺、憑經驗，不能夠準確地評估管理者的工作業績，以致出現管理者做得好和做得差都一樣的現象。

做多做少、做好做壞一個樣，長此以往，就會讓管理者有“吃大鍋飯”的思想，這種心態對管理者的成長是很不利的。

我們常說，激勵有外部激勵和內部激勵。管理者不要只看到外部的肯定與激勵，一個合格的管理者要有自我激勵的能力即內部激勵。管理者在做好本職工作的同時，自己的能力也得到了提升，這種收穫要遠遠大於物質上的回報。能力是收入的基本要素，收入是能力的“顯示器”而已。管理者需要用智慧去擺脫這種工作業績評估之苦。