我的老師臺灣3C家電店營銷大師蔡松基老師常常講：客似雲來，貨如輪轉。顧客是家電賣場經營的“財源”，而庫存則是家電賣場經營的“萬惡之源”（概括為：庫存是萬惡之源）。
個人認為，需求決定消費，消費決定生產。所謂的因銷定產就是這個意思，但目前來看，國內家電市場的情況不是這樣的，很多大牌家電廠商都是根據自己的產能結合對市場趨勢的判斷組織生產，強調開工率，忽視產銷率。尤其是一些大牌工廠，透過政策套款的方式，將庫存壓力轉移到（主要是代理批發商）經銷商。以致於相關機構的產銷率資料僅為工廠生產量與對經銷商出貨量的比率，而非真正的產量與終端銷量的產銷率。
此外，我核查了工信部消費品執行司公佈的家電行業執行情況資料，直到2018年1-9月份第二項：銷售情況欄還是保留的（2018年1－9月，家電行業產銷率96.6%，同比下降1.5%；累計出口交貨值2959.2億元，累計同比增長5.9%。9月當月，家電行業產銷率96.8%，同比減少2.2%；出口交貨值321.7億元，同比增長9.3%。）；但到了2019年1-2月份之後，就僅公佈《生產情況》和《效益情況》資料了。具體原因不可得知，但基本的判斷是資料情況不理想，不適合公佈，以免影響市場信心。
第二點，很多大牌工廠擁有線上、線下、國內、國外“四大市場”，而大多數家電經銷商只有當地市場，當地客戶、當地使用者。這也就造成了上游與下游的資訊不對稱關係，下游家電經銷商對應上游生產的環節上不可避免的存在“產銷脫節”的問題。
第三點，作為上游廠商代表，出貨關乎業績，業績就是尊嚴。基於自己對本品牌產品的瞭解，提供合理化建議，幫助經銷商採購“進貨”，無可厚非。但是，為了完成任務，創造業績，採取政策利誘、虛假描述的誘騙或者欺騙的方式“壓貨”，則短期有效，但未必利於長久合作。也將對自己的人品，市場上的口碑產生不利的影響。
第四點，很多經銷商代表也是很優秀的，勤跑終端門店，甚至週末以及平時不忙的時候到店站櫃賣貨，給導購員起到了很好的示範，也成為導購員提升賣貨能力的好老師，這些都是值得肯定的。幫助賣貨，提供以銷定採的合理化建議，讓經銷商的庫存轉的快起來，甚至比幫助進貨，達成回款目標，完成月度（年度、季度或單項考核）任務更重要。
第五點，對於家電經銷商而言，我常常將：庫存是萬惡之源。也多次到兄弟單位的倉庫看庫存，開現場會議。因為，相對於上游工廠而言，下游終端商獲取有效的產品動銷資訊的渠道極其貧乏，大多數只能根據自己系統的歷史銷售結合採購人員的經驗，再加上公司的要求，供貨商代表的意見，形成採購訂單計劃。可以說，中小家電經銷商對庫存風險管控的工具和能力嚴重偏弱，而在出貨方面的能力也受制於各種因素，很難做到勤進快銷。因此，在我們很多兄弟單位，不要說90天，120天庫齡產品了，180天，甚至360天庫存還佔著相當大的比例。這不能不令人憂心。
所以，我在上週《家電店長空中大課堂》第七課《中小家電流通企業的自救之道》特別強調：庫存是萬惡之源。尤其是在疫情的影響下，以及後疫情市場，庫存是萬惡之源的萬惡性將充分的暴露，兇狠的報復，以致於有很多中小家電商不是死在疫情上，而是死在“庫存”上。
所以，我呼籲我們中小家電商抵禦住誘惑和壓力，堅決向壓庫存、逼回款說不！！！必須抵禦住新品拿貨政策的誘惑，不可以貪圖蠅頭小利，短期利益；更不可以屈服於大牌工廠前期進貨不補差等威脅和壓力。
同時，我在課上還提出必須加快銷售出貨，推新賣優、推高賣套，去庫存，快週轉，調結構，提效率，必須加快庫存消化的速度，縮短庫存週轉的天數，只有這樣才能夠降低資金的沉澱成本，死錢變活錢，甚至變成“活命錢"。可以說，未來一段時間，庫存消化要成為老闆親自抓的工作，採購進貨也必須扎口到老闆一支筆上來，甚至較長一段時間內採購人員到倉庫辦公都非常必要。否則，很多中小家電經銷商將不可避免的面臨巨大的庫存風險，成為壓倒公司的最後一根稻草，這就得不償失了。
以上是個人看法和觀點，不代表本單位立場。
我的老師臺灣3C家電店營銷大師蔡松基老師常常講：客似雲來，貨如輪轉。顧客是家電賣場經營的“財源”，而庫存則是家電賣場經營的“萬惡之源”（概括為：庫存是萬惡之源）。
個人認為，需求決定消費，消費決定生產。所謂的因銷定產就是這個意思，但目前來看，國內家電市場的情況不是這樣的，很多大牌家電廠商都是根據自己的產能結合對市場趨勢的判斷組織生產，強調開工率，忽視產銷率。尤其是一些大牌工廠，透過政策套款的方式，將庫存壓力轉移到（主要是代理批發商）經銷商。以致於相關機構的產銷率資料僅為工廠生產量與對經銷商出貨量的比率，而非真正的產量與終端銷量的產銷率。
此外，我核查了工信部消費品執行司公佈的家電行業執行情況資料，直到2018年1-9月份第二項：銷售情況欄還是保留的（2018年1－9月，家電行業產銷率96.6%，同比下降1.5%；累計出口交貨值2959.2億元，累計同比增長5.9%。9月當月，家電行業產銷率96.8%，同比減少2.2%；出口交貨值321.7億元，同比增長9.3%。）；但到了2019年1-2月份之後，就僅公佈《生產情況》和《效益情況》資料了。具體原因不可得知，但基本的判斷是資料情況不理想，不適合公佈，以免影響市場信心。
第二點，很多大牌工廠擁有線上、線下、國內、國外“四大市場”，而大多數家電經銷商只有當地市場，當地客戶、當地使用者。這也就造成了上游與下游的資訊不對稱關係，下游家電經銷商對應上游生產的環節上不可避免的存在“產銷脫節”的問題。
第三點，作為上游廠商代表，出貨關乎業績，業績就是尊嚴。基於自己對本品牌產品的瞭解，提供合理化建議，幫助經銷商採購“進貨”，無可厚非。但是，為了完成任務，創造業績，採取政策利誘、虛假描述的誘騙或者欺騙的方式“壓貨”，則短期有效，但未必利於長久合作。也將對自己的人品，市場上的口碑產生不利的影響。
第四點，很多經銷商代表也是很優秀的，勤跑終端門店，甚至週末以及平時不忙的時候到店站櫃賣貨，給導購員起到了很好的示範，也成為導購員提升賣貨能力的好老師，這些都是值得肯定的。幫助賣貨，提供以銷定採的合理化建議，讓經銷商的庫存轉的快起來，甚至比幫助進貨，達成回款目標，完成月度（年度、季度或單項考核）任務更重要。
第五點，對於家電經銷商而言，我常常將：庫存是萬惡之源。也多次到兄弟單位的倉庫看庫存，開現場會議。因為，相對於上游工廠而言，下游終端商獲取有效的產品動銷資訊的渠道極其貧乏，大多數只能根據自己系統的歷史銷售結合採購人員的經驗，再加上公司的要求，供貨商代表的意見，形成採購訂單計劃。可以說，中小家電經銷商對庫存風險管控的工具和能力嚴重偏弱，而在出貨方面的能力也受制於各種因素，很難做到勤進快銷。因此，在我們很多兄弟單位，不要說90天，120天庫齡產品了，180天，甚至360天庫存還佔著相當大的比例。這不能不令人憂心。
所以，我在上週《家電店長空中大課堂》第七課《中小家電流通企業的自救之道》特別強調：庫存是萬惡之源。尤其是在疫情的影響下，以及後疫情市場，庫存是萬惡之源的萬惡性將充分的暴露，兇狠的報復，以致於有很多中小家電商不是死在疫情上，而是死在“庫存”上。
所以，我呼籲我們中小家電商抵禦住誘惑和壓力，堅決向壓庫存、逼回款說不！！！必須抵禦住新品拿貨政策的誘惑，不可以貪圖蠅頭小利，短期利益；更不可以屈服於大牌工廠前期進貨不補差等威脅和壓力。
同時，我在課上還提出必須加快銷售出貨，推新賣優、推高賣套，去庫存，快週轉，調結構，提效率，必須加快庫存消化的速度，縮短庫存週轉的天數，只有這樣才能夠降低資金的沉澱成本，死錢變活錢，甚至變成“活命錢"。可以說，未來一段時間，庫存消化要成為老闆親自抓的工作，採購進貨也必須扎口到老闆一支筆上來，甚至較長一段時間內採購人員到倉庫辦公都非常必要。否則，很多中小家電經銷商將不可避免的面臨巨大的庫存風險，成為壓倒公司的最後一根稻草，這就得不償失了。
以上是個人看法和觀點，不代表本單位立場。