可以看到的是，近兩年永輝超市除了正常的門店鋪設外，新業務探索與轉型上動作頻頻。

尤其在過去的一年中，永輝集團在門店佈局方面，新開了160家門店；業務調整方面，合併了雲超一、二叢集，將永輝雲創剝離出來獨立運營；高管方面，重組董事會；業務創新轉型方面，開創永輝mini店，進軍社群團購，試水“體驗式新零售”，探索到家業務新模式；對外投資方面，聯姻百佳，入股萬達。

進入2019，永輝調兵遣將，把有著多年生鮮供應鏈經驗積累的副Quattroporte張豪，放到永輝雲創坐鎮。大刀闊斧的高管

調動，意味著永輝內部少不了一番資源搭配互補的推動，同時也表明了永輝接下來在新零售上更加明顯的進攻姿態。

再來談談永輝能不能撐得起新零售的未來，個人認為永輝還是具備這樣的實力的。

先來說永輝具備哪些優勢。首先，肯定是永輝已有的生鮮供應鏈優勢，這個優勢是業內公認的，無需質疑。其次，在生鮮領域濃厚的品牌沉澱，永輝超市2001年成立，除了商品力和運營力，新鮮度的動態管理也一直深入人心。最後，做社群生鮮市場一大難題在於利潤點和目標使用者定位，從永輝mini店和到家模式可以明顯的看出，永輝就是要“做家庭”。而另一方面，永輝生活的社群便利店路線，以便利+生鮮的小店型，瞄準了一二線城市人群的便利需求，雙管齊下。

再看永輝新零售未來的前景如何。自2016年盒馬鮮生點燃新零售戰火以來，各路英雄好漢，紛紛加入戰局。網際網路巨頭、資本玩家、創業黑馬，以及傳統商超大佬蜂擁而至，群雄逐鹿。在經歷了一系列的競爭碰撞之後，許多業內人士認為今年將迎來洗牌階段。但洗牌期對於如永輝這樣的商超“老炮兒”來說，未嘗不是一次加速超線的機會。

生鮮板塊消費市場蛋糕很大，社群又是生鮮最主要的戰場，生鮮領域在國內還是高度分散的狀態。永輝超市的生鮮在國內零售業運營是比較好的，很可能在社群生鮮方面有所突破。

首先，社群生鮮生存要具備以下幾個基礎：

客群：價格親民驅動，大部分的社群都是居家生活型，客單價往往不高，復購能力很強，需要穩定實惠的價格支撐，這個是完全區別於超級物種、盒馬鮮生的業態；

SOP：標準化的運營，確保高頻低維的生鮮產品在品質、品類、管理、儲存、包裝、陳列、銷售方面有嚴格的執行標準；

配送：倉儲物流能力強，尤其冷鏈配送能力，生鮮商品從採購到倉，倉到社群賣場、銷售給顧客，要有一些列的分揀、打包、拆包、零售等的動作，好的倉儲物流能保證生鮮商品的品質，損耗控制。而社群生鮮需要的不僅是大前置倉，還可能需要其他形式倉儲的配合；

上游整合：採購供應鏈的整合能力是生鮮的核心競爭能力，必須對上游管控具備話語權和議價能力；

永輝的連鎖超市生鮮品類在國內大賣場領域是能力最強的，永輝口碑也是生鮮經營的好才樹立起來的，有很好的基礎；

超級物種是永輝新零售業態的旗艦，生鮮也是其主要構成品類，與永輝超市形成互動相互支撐；

永輝的生鮮供應鏈能力很強，因此才能夠支撐國內數百家連鎖超市；

倉儲物流能力和經驗豐富，與供應鏈組合將會很好的控制經營成本；

從以上我們能看出，永輝超市所具備的能力，恰恰就是社群生鮮要具備的條件，還包括自身的管理團隊，門店及物流輻射的區域，社群新零售模式的打造，都是永輝進入社群生鮮的優勢，其資本運作能力也是很好的。

永輝超市進入社群生鮮，雖然不見得撐起新零售的未來，但其必然會大有作為。