新零售有二個路徑：一種是以傳統零售為主，比如傳統的實體經營和傳統的渠道，這個路徑更側重於創業者和經營者，適合中小微企業者的現實理解；還有一種路徑是以共享經濟發展，比如大供應鏈的電商平臺發展即Ｓ，然後再從大供應鏈在共享經濟下的應用，Ｂ２Ｃ電商領域的升級，比如供應鏈的升級即Ｓ；線下深度化服務和智慧化端化的融合。簡單地說，一種是從 B B 端思考新零售；另一種從 S S 端思考新零售。

新零售比如以京東、阿里巴巴為例，京東提出了：大力加強供應鏈和物流鏈，然後提出“無界新零售”，這裡的“無界”，簡單的理解就是線上線下，其實還包括一個重要的概念就是“社交化商業”，什麼意思呢？就是無處不社交，也不處不商業，無處不成交的意思。那為了更好的做好這個“無界新零售”就要解決三點嘛，

一是供應鏈；二是智慧化終端；三是線下的深度化發展；因為人家做線上已很牛了嘛，所以這時零售就開始從“人、貨、賣場”轉型到了“人、社交、線下服務”，所以線下的實體店更多的是做社交化深度服務，同時增加了智慧化的終端裝置，這些都是更好的為了線下服務的。

新零售概念的提出已經四年，現實中也有很多的零售新物種出現。以最適合自己的，以最適合新零售發展的入場方式參與，的確十分關鍵，畢竟選擇更重要。我們先了解下目前市場切入新零售的方式。

京東便利店加盟模式、阿里零售通賦能小店模式，是最有代表性的供應鏈整合的新零售入場方式。前提是傳統電商早已完成了國內供應鏈的整合，掌控了資源和話語權。同時新零售的資料驅動，在電商平臺更是基礎設施，最多是根據業態定製和升級。

透過整合線下小店，定位周邊人群消費習慣，透過資料分析提供訂貨計劃，從而匹配適合消費者的商品。這種方式多是整合完供應鏈之後巨頭的玩法。也有一些本地化的零售板塊在操作。

新物種的切入比較直觀、簡單。簡單是新創，沒有可參照的業態，但也是嘗試，有一定風險。阿里盒馬鮮生、永輝超級物種、京東7Fresh都是新物種。這種入場方式其實也是基於供應鏈能力而來，比如超級物種的基礎是永輝超市全國供應鏈管控能力。這種模式是全新的，在實際運營中會出現反覆開店關店，都是正常情況，也因此是巨頭們的遊戲。餓了麼、美團外賣入場時間比較久了，因為是新創的，也是新物種。

傳統零售升級方向就是新零售，它們有多年的運營管理經驗，一定的顧客基礎，品牌及供應鏈資源，但問題是商業效率低下，使用者體驗不佳，線上一定的衝擊，成本居高不下。大比率是傳統零售和電商巨頭戰略合作，自己要升級比較困難。例如沃爾瑪與京東到家合作，大潤發、銀泰百貨加入阿里，這是按照體量、能力、影響力匹配的。

另外也有很多中小型零售實體，也在場景構建、資料驅動、人貨場重構、商品品類方面加大轉型和升級力度，從而生存下來為今後發展做準備。

消費習慣的改變衍生出了新使用者、新市場、新營銷。對很多小型實體點來說，沒有強大資本實力，資源整合能力有欠缺，它們一般會採取用新零售思維來賦能自己，從而進入新零售範疇，有些採用自媒體的短影片、有的運用社交化裂變技法、有的做社群團購、有的加入O2O外賣平臺等等。另外也有一部分需要第三方來為自己賦能。

無人零售是比較直觀的新技術切入，無人貨架、無人便利店等，但這個發展的不夠理想，目前來看更像是零售的補充和嘗試。然而在實體零售內的無人貨櫃和無人收款等，卻對零售效能的提升貢獻巨大。新技術還包括構建場景的小程式、APP、Sass等的演進。另外新技術切入成本較高。

總的來說，新零售的入場方式是多方面的，但根本上都是資料驅動和使用者體驗的提升，零售效率的改進為核心。另外，入場方式的選擇要根據自身能力，量力而行。如果你是普通創業者，建議以賦能思維入場，如果你是做實體店，那就紮紮實實的做好新零售的系統化運營，懂得引流和增長的運作，以及新營銷技法的運用。最後，市場競爭永遠都存在，無論何種入場方式，只有具備核心競爭力才能生存，這就是價值、稀缺、不可模仿和不可替代。