小企業在開始時老闆想這現在企業還小，管理.流程各個方面都無所謂，等企業增長大了再規範。就像一個河梯開始有點漏水無所謂，當等到要堵的時候堵不住，企業也一樣，開始沒有流程，沒有規範的管理，遲到早退都無所謂，當等到人員多，發生混亂時再定規則管理流程發現很難實現。小企業在最初把各個方面規劃好，管理流程全部定好，以後發展大了，就是人員更換都不會出問題。

企業小也要有管理，但是不用做那麼多而已，我在運營管理這方面做了近10年，分享點經驗給你。

最基本的三方面要設立制度。

第一，財務管理制度

其中最主要的目的是控制收支許可權，尤其是費用支出，一般小公司老闆簽字才行，這個制度不用複雜，但是一定得有，否則出納亂給員工報銷怎麼辦？說吧，顯得公司不大氣，不說就是個隱患。

第二，出勤管理

這就是基本的人事管理制度了，上下班時間總要定吧。

第三，崗位職責

崗位職責一定要書面寫出來，要不總經理做什麼，前臺做什麼，大家心裡也不一定有數的。

其他的績效這些就不用了，但是銷售部門的提成制度還是要做的。

企業管理者經常有這樣的疑問：“為什麼部門間的溝通協調效率非常慢，出現一點問題就相互推諉、扯皮呢？”“為什麼斥巨資引進的資訊化系統沒有提升效率反而為了維護資訊化牽扯出大量的財力和人力呢？”究其原因，多是忽視了內部流程體系建設。

流程就是如何做事，以及做事順序。企業的流程管理就是將多部門、多崗位的工作內容進行梳理，使之有效配合，提高溝通效率，從而降低運營成本，提升企業整體效益。

一是體系先行。建立架構清晰、執行高效、風控嚴密以及多體系融合的流程制度體系是流程管理的基礎。

二是貫徹執行。流程體系構建完成後，執行流程的關鍵在於企業的“人”，需要多方式宣貫，保證員工的完全理解，才能有好的執行效果。

三是動態升級。流程並不是一成不變的，而是要隨著企業發展、管理情境等要素不斷最佳化改進。

四是執行維護。系統都需要維護才能得以持續，體制與機制是流程得以貫徹和執行的關鍵。

一般而言，企業流程體系建設可從三個角度切入：

第一個角度是規範。對企業的流程進行系統梳理並用一定的格式加以規範，適用於成立時間不長、管理基礎比較薄弱的企業。

第二個角度是最佳化。在企業現有流程或制度的基礎上，對流程進行系統的最佳化和提升，最佳化適用於已經有了一定的管理基礎，並形成了部分管理制度和流程的企業。

第三個角度是再造。即重新考慮企業流程體系，從零開始設計，流程再造適用於戰略轉變、業務轉型或大型集團型企業。

本文以適用於多數企業的“最佳化角度”與大家探討如何高效完成企業流程體系建設：

第一步：根據企業價值鏈搭建企業模型，並對企業流程體系進行分類。根據業務型別的不同，可以分為決策類流程、業務類流程、管理類流程。

第二步：根據企業模型和流程體系分類，建立企業流程清單。流程清單一般可以分為三個層次：一級流程是企業執行所需要的業務功能模組；二級流程則是每個功能模組按照業務場景的細分；三級流程是作業流程，是具體的操作步驟，以流程圖和流程描述的形式視覺化。如下圖所示：

第三步：根據流程清單進行企業現有流程現狀梳理，用流程圖和流程描述表的形式將流程現狀視覺化，並針對每一個流程進行分析和診斷，找出問題所在。以人力資源管理中的請假管理流程為例，可繪製如下流程圖：

第四步：運用流程最佳化方法進行流程的最佳化工作，即運用ESIA（清除、簡化、整合、自動化）等方法進行流程的最佳化。

第五步：進行流程管理機制的建設。企業流程圖和流程說明書完成後，需要持續地完善和改進，必須建設流程管理機制，包括流程管理原則、流程管理模式、流程管理組織與職責、流程建立、流程評估、流程最佳化、流程廢止、流程執行監督考核等。在某公司的流程體系中，漢唐方略諮詢顧問團隊以“系統架構建設、分類分級管理的管理思路，為流程體系的執行建立了完整的職責體系：其中，決策機構依據公司章程對流程制度進行決策審批；總經理負責體系的建設、貫徹、升級及審批授權；經營管理部作為流程制度的歸口管理部門，建立規範的公司流程制度體系，督導、考核流程體系的貫徹與升級；各部門則作為專業領域的第一責任人，建設、貫徹、運維及升級各專業領域內的流程制度體系。

綜上所述，完整的企業流程體系中，管理制度、管理團隊、管理平臺和流程例項缺一不可，它們共同構成了流程管理實施的基礎和保障。

流程管理不僅是工具，更是一種管理理念，只有向內觸及企業核心決策，向外引導員工工作習慣，流程管理才能真正為公司帶來管理提升。