中小獵企的管理者身兼數職，其中最為重要的就是管理顧問如何做單，拿下offer。

很多獵頭業內人士都會預設：做單做得好的顧問會比較適合帶人做管理嗎？其實不然。做單做好的顧問只是讓你具備了帶人做單的最基礎的條件之一，想要帶好團隊，還有很多其他的技能需要加強。在過去這幾年，我輔導過一些獵頭團隊管理者提升管理能力，經歷了不少團隊管理者從入門到成熟的過程，在此簡短分享一下我傳授的管理帶團隊的經驗和理解，個人意見，僅供參考。在做管理之前，先得有個目標。我們做管理這份工作的目標是什麼？在我的理解裡，管理一個獵頭團隊有三個層次的目標，最初的時候，一個簡單的目標是讓顧問用更正確有更高機率成功的方法做單，也就是說讓顧問做對更多的事情，少做錯事情；第二階段的目標是讓顧問形成正確的習慣。這些正確的習慣會讓顧問有更高的機率，結掉單子的能力也能賺到錢。最終極的目標是什麼呢？我的個人理解是形成一個團隊氛圍（也可稱為團隊習慣或者團隊文化）。讓每一位加入團隊的顧問都比其他顧問有更高的機率成功。這樣的團隊應該可以被稱為一個成功的團隊了。下面來聊一聊這三個階段的管理有什麼不同。在第一個階段，幫助顧問做對更多事情，少做錯事情。首先，管理者得先知道怎樣的方法是更對的，怎樣的方法是錯的，這個時候高產顧問如果不是靠運氣而是靠實力就有優勢了，因為高產顧問之所以能高產，通常是掌握了一些比較正確的方法，具備了豐富的成功失敗經驗。在這個階段，管理者的做單經驗就很重要了，說白了，你可以讓你的顧問少走一些彎路。但是，很多管理者會遇到兩個問題，一是說了，顧問聽不明白，二是顧問聽明白了，做不到或者做不好。這時候，很多管理者都會下意識的想，是不是這個顧問太笨了？我選錯人了？當然我們不能排除招錯人的可能性，但我過往的經驗是，80%的情況是管理者的鍋，畢竟咱們做獵頭的，在看人方面還是有點經驗的，看錯的機率不會很高。那為什麼會出現這樣的情況？最常見的原因有三點：第一種情況是定位差異，意思是你教顧問的方法是你做了3年獵頭後形成的方法，適合你，但不適合一個剛入行的顧問，甚至不適合3年前的你自己，所以解決這種問題的思路應該是如何把你的方法“小白化”；第二種情況是缺少實戰的示範。聽你說道理能明白，但落地就不知道怎麼辦了，理論到實際的差距可能僅是一次示範，做一次給他看，這可能會節省他好幾天的摸索時間；第三種情況是教了示範了，沒去檢查效果，缺乏監督。現在的年輕人都很有自己的想法，這不是壞事，但至少管理者應該確認下顧問實際用的方法是否有效，這個通常有經驗的顧問還是能判斷的，如果發現他用你的方法沒用對沒用好或者用自己的方法不太奏效，及時幫他糾正，看他做幾遍很重要。到這裡，可能有不少人會覺得管理好麻煩啊，我找些聰明人多省事兒。不得不說能招到聰明人肯定是好事，但第一很難招到，第二智商120情商120的聰明人其實並不很需要你這個管理者，他在哪裡都能成功，真正最需要你的是智商85情商85這批人。一個優秀的管理者可以讓這些人的成長成功的效率翻倍，相互依賴是關係長久的基石，這些人也才是你團隊的基石。所以個人意見，聰明人要招，但也不要迷信聰明人，多數時候智商情商和努力程度是成反比的。另外，管理者培養顧問的過程也是一種溫故而知新，對於管理者自我提高業務能力也有很大好處的。第二個階段目標是幫助顧問形成優秀的習慣。在這個階段，最重要的管理關鍵詞是“固定”，幫助顧問形成習慣最有效的方法是管理者自身形成一些“固定”的“管理習慣”。舉個例子，在第一階段管理者總結出來了一些高效的工作方法，這些方法也被稱為SOP。例如在找A職位的時候應該先用網搜，再上脈脈，但B職位應該直接上鄰英或者找人要轉推薦；再例如要挖掘候選人的真實意向必須要問8個問題，問全了顧問對候選人的意向就能把握的更精準；這些好的方法要想幫顧問形成習慣，最簡單的方法是管理者固定時間來檢查，例如管理者每週一下午4點來檢查每個顧問上週推薦給客戶的候選人是否都問全了那8個問題，這就是管理者的某一項管理習慣，這個管理習慣堅持3個月，你的顧問就會建立起每個推薦的候選人都要問這8個問題的好習慣。習慣形成以後，顧問在這關上也就過得七七八八，你也就輕鬆了。過五關斬六將後，一批穩定的高產顧問也就成型了。第三個階段其實是第二個階段的延續，在第二個階段，你很難放手，因為你不維持自己的管理習慣，你的顧問的習慣可能會因為懈怠而變，這就可怕了，但一直如此很累，所以需要形成固化的團隊習慣。形成團隊習慣，你需要的是一批具備這個習慣的老顧問，和一批在形成這個習慣的新顧問這兩個梯隊，建立一個老人帶新人，新人學老人的機制，讓每一個老顧問成為好習慣的傳承者，讓每一個新顧問成為看著老顧問學著老顧問的眼睛，傳個一兩代，團隊習慣也就形成了。總而言之，我理解的管理就是理出標準，理出規則，然後按照標準和規則去做管這個動作。理讓人思路清晰，管能讓好思路落地，探索成功規律的過程是很有趣的。