這個問題並不好回答，因為如何設定KPI都是錯誤的。

企業的外部是一個複雜多變的市場環境，沒有人可以準確預測未來市場的變化，而KPI是一個相對穩定的指標——在未來一段時間內得到什麼成果，一動一靜，本質上二者是矛盾的。這個矛盾導致企業內部過於穩（jiang)定(hua)，所以企業在足夠長的時間被市場淘汰成為常態——百年企業成為一種美好的願望。

另外，股權激勵也存在很大的問題：公司的利潤乃至估值是大家共同努力的結果，可能我並不努力盡職，公司發展也會很好；我努力了公司卻也很可能被其他部門拖累——個人努力與收益不能對應，所以股權對高管的激勵效果往往並不好。

那麼我們應該如何有效激勵高管呢？我的答案是：在公司內部施行市場化改革。

首先，我們應該讓高管的產出與收入直接掛鉤——工作產出要有人買單。大多數時候為高管工作產出買單的都是公司（Quattroporte辦、總經辦），或是銷售部門（直接產生收入的部門）。舉個例子：研發部開發了一個新產品，公司同意將該產品收入的30%分給研發部，這就是一個有效的工作成果，研發部因為有此產出所以能夠獲得收入。研發部因為未及時確認客戶需求，全部門要加班一週重新設計圖紙，總經辦和銷售部都不會願意為這個失誤買單，所以研發部要自己承擔損失。透過市場化（工作成果要有人買單），使得員工的收入與產出能夠直接掛鉤。

應該透過”代幣“進行內部交易，大家透過經營獲得代幣的利潤。我們做股權激勵（或是年終獎金、季度獎金）就可以按照大家所持有的代幣比例進行分配了。這樣的模式要比公司單方面制定KPI指標要合理得多。

上市公司為了激勵企業員工的積極性，越來越多的老闆採用股權激勵的方法，想讓他們做出很好的業績。那麼怎樣設定KPI，是設定股權激勵的至關重要的一個部分，設定過於簡單，對於高管沒有誘惑力，也沒有競爭力；難度過於大的話，就很難做到，很容易變成反作用。如何設定一個合理的KPI呢？

這裡的KPI指的是企業的高管承諾可以為公司達到的業績。想要有一個合理的KPI，首先需要考慮公司未來3—5年的戰略思想，從企業的現狀著手，考慮公司的發展，有一個滿足市場需求量的增長以及合理的戰略指標，才會給予高管動力。

再者，相對指標的選取也是很重要的，意思就是與同行業同等水平的企業進行比較，汲取他們的優點，同時改進他們的不足。公司才可能很好的採用股權激勵的辦法！

給高管做股權激勵的時候，如何設定kpi績效，這是好多中小型企業老闆都比較關注的問題，他們不惜花很多培訓諮詢費用去一些培訓機構去學習，請老師到企業內部調研諮詢，我認為要根據企業的具體發展階段來看，不要盲目，你要知道市面上所有的培訓諮詢機構都是靠收取培訓和諮詢費盈利的，他們的終極目的就是讓你花錢上培訓課程或者做諮詢，至於適不適合並不重要，交錢就行，美其名曰“早晚用的上，提前學習，避免走彎路，少犯錯誤”，沒錯，企業發展到一定的階段，業務逐漸成熟，增長也步入正軌，這個時候是需要有一套行之有效的激勵方式，那麼股權激勵是最好的激勵手段，是不是一定要去某個機構學習，一定要弄的那麼複雜呢，我認為不一定，根據企業大小人員數量多少而定，有的聽聽課就可以了，或者提前看一些相關的專業書籍，與做的人做一些交流，就基本可以搞定，如果只給高管團隊做股權激勵就更加簡單了，因為這些人的觀念意識比較強，思維想法很好統一，比較認同股權激勵，但是給了股權以後，這些人就躺在功勞簿上了，怎麼辦？接下來我們來說一說，從那幾個緯度來考慮和設計股權激勵及被激勵後的績效：

1.從激勵之初就要設定好門檻，什麼樣的人可以得到股權，是買還是送，如果買怎麼買，對於高管的要求是什麼，大部分是以業績業務為考核標準，達到什麼標準了可以獲得股權等。

2.被激勵的股東義務，有些人得到股權以後，工作上確變得不夠積極了，沒有之前的幹勁兒了，所謂躺在功勞簿上坐享其成怎麼辦？在此就要設定好，每年要有多少所負責的業務增長，如果沒有，大股東原價收回股權，一定要落實在白紙黑字，簽訂好相應的股東協議和條款。

3.設計好推出機制，比如要求股權期限2年或者3年以上，可按照2倍或以上的價格退出，根據實際企業現況而定，上市公司另說，如果高管在這個過程中離職了咋辦？那就按照要求，比如兩年以內離職，股權原價退出，退回股東分紅的收益，超過幾年期限可以給到你溢價收入等。

股權激勵是激勵機制當中的終極武器，是人才激勵的金手銬，目的是留住核心人才，並讓人才持續為公司發光發熱，而且還能讓人才獲得公平的增值收益，一舉雙得，用的好是一種雙贏，用不好就會陷入很多風險漏洞，所以酌情而定。