連鎖行業有直營、加盟和直管等模式，直營投資大發展慢，加盟發展快管理難，直管沒挖掘出價值鏈的價值，從連鎖模式看，只有加盟好像離一本萬利最近。
但連鎖行業真的可以一本萬利嗎？一本萬利代表著對管理、品牌和運營的投入減少，這樣的連鎖品牌持續發展是有困難的。所謂的一本萬利只能在商業模式創新上想辦法。
直營模式要什麼都管，還要一管到底，所以對連鎖品牌的管理能力有很高要求。基本上都需要建立前中後臺三級運營體系，才能做好使用者體驗。
但顯而易見，直營模式和一本萬利不在一個頻道，因為每增加一個連鎖專案，成本都是大規模增加的。比如連鎖便利店，往往需要在一個地區開個幾百家才能盈虧平衡。
連鎖加盟模式是分享經營權與所有權，經營權有自主性，所有權帶來利益，都會激勵加盟商。但一個基礎不變，就是連鎖品牌投資比率少，這距離一本萬利近了點。
由於權力分散加盟商看中短期利益，連鎖品牌注重長期品牌價值和使用者體驗。經營權不集中，管理鬆散對員工控制力下降，也會讓顧客滿意度下降，這個成本也要算在一本萬利的成本中。
除了委託加盟和特許加盟，加盟還有自願、供貨與合作加盟。這三種的共同點就是加盟商全部出資自己運營，或只是供貨關係，或者只是掛牌，管理問題很多，但連鎖品牌投入很少。選擇加盟模式，選擇恰當的合作方式，相對來說更近一本萬利。
飲料、影片課程和手機都是有形的產品，不用人管也有人使用或購買。看病，諮詢和講課答疑需要互動，是一個拿不走的過程，是隻能體驗的服務。無論有形的產品，還是過程式的服務，都可以產品化後複製。
兩者的成本和模式差別很大，連鎖便利店是產品，需要全鏈條打造，加盟商投入也不小，品牌方需要全力以赴維護。興盛優選和天貓小店現在很多，不過門店都不是自己開的，而只是提供中後臺支援賦能，本質是一種服務型產品。
雖然這種服務型產品也不容易打造，並且也是基於大資料和資本推動，相對來說成本低一些，需要很強的整合能力。基於需求設計產品，可以關注服務型產品。
商業的價值交換趨向於服務化，單純的有形產品買賣盈利越來越難，這是產品服務化、營銷渠道化等的體現。服務型產品往往包含人的知識和創造力，雖然也很值錢且有時間成本來衡量，但對缺乏資金者很有用。
想把連鎖做到一本萬利很難，但成本最低、利潤最大、快速複製的目標都是一樣的。僅有產品和商業模式品牌不見得能做好，很多連鎖品牌在擴張中的失敗，是因為能力差，而且抱著割韭菜心態，甚至自己產品都不成熟，有個中臺就找不到北了。
成本是多維度的，研發成本、業務、資料、技術和組織都是成本，經營中的風險損失也是成本，加盟商退出也是成本。連鎖就是連線和鎖定，一個價值鏈上榮辱共擔誰也跑不了，要最接近一本萬利，要不斷迭代產品，最佳化流程，提升管理能力。
連鎖業態基於實體行業，模式也可以不斷創新。連鎖的基礎是全鏈條標準化，並透過系統的精細化運營盈利，需要分工更需要集中管理。
最接近一本萬利的加盟模式，由於管理鬆散和利益多元，特別需要高標準運營能力，從而更好平衡經營權與所有權。否則別說一本萬利，法律風險可能讓品牌方損失更多。
連鎖行業本質上不存在一本萬利的邏輯，只有模式不同對發展快慢、品牌打造和投資成本等的影響，這可以理解為方向和戰略選擇。
連鎖加盟關注發展擴張可以降低投入，但交換的是品牌價值和使用者滿意度，如果沒有麥當勞和羅森便利等大牌的超強能力，都不能忽視高標準的運營和創新。
最後，世上沒有多少一本萬利的生意，有也不見得是誰的。現在整個市場正在逐步細分和聚焦，人也越來越聰明，做連鎖行業最好踏實點。
連鎖行業有直營、加盟和直管等模式，直營投資大發展慢，加盟發展快管理難，直管沒挖掘出價值鏈的價值，從連鎖模式看，只有加盟好像離一本萬利最近。
但連鎖行業真的可以一本萬利嗎？一本萬利代表著對管理、品牌和運營的投入減少，這樣的連鎖品牌持續發展是有困難的。所謂的一本萬利只能在商業模式創新上想辦法。
找準模式，選擇加盟中的低成本連鎖模式
直營模式要什麼都管，還要一管到底，所以對連鎖品牌的管理能力有很高要求。基本上都需要建立前中後臺三級運營體系，才能做好使用者體驗。
但顯而易見，直營模式和一本萬利不在一個頻道，因為每增加一個連鎖專案，成本都是大規模增加的。比如連鎖便利店，往往需要在一個地區開個幾百家才能盈虧平衡。
連鎖加盟模式是分享經營權與所有權，經營權有自主性，所有權帶來利益，都會激勵加盟商。但一個基礎不變，就是連鎖品牌投資比率少，這距離一本萬利近了點。
由於權力分散加盟商看中短期利益，連鎖品牌注重長期品牌價值和使用者體驗。經營權不集中，管理鬆散對員工控制力下降，也會讓顧客滿意度下降，這個成本也要算在一本萬利的成本中。
除了委託加盟和特許加盟，加盟還有自願、供貨與合作加盟。這三種的共同點就是加盟商全部出資自己運營，或只是供貨關係，或者只是掛牌，管理問題很多，但連鎖品牌投入很少。選擇加盟模式，選擇恰當的合作方式，相對來說更近一本萬利。
設計產品，關注服務型產品將其可複製化
飲料、影片課程和手機都是有形的產品，不用人管也有人使用或購買。看病，諮詢和講課答疑需要互動，是一個拿不走的過程，是隻能體驗的服務。無論有形的產品，還是過程式的服務，都可以產品化後複製。
兩者的成本和模式差別很大，連鎖便利店是產品，需要全鏈條打造，加盟商投入也不小，品牌方需要全力以赴維護。興盛優選和天貓小店現在很多，不過門店都不是自己開的，而只是提供中後臺支援賦能，本質是一種服務型產品。
雖然這種服務型產品也不容易打造，並且也是基於大資料和資本推動，相對來說成本低一些，需要很強的整合能力。基於需求設計產品，可以關注服務型產品。
商業的價值交換趨向於服務化，單純的有形產品買賣盈利越來越難，這是產品服務化、營銷渠道化等的體現。服務型產品往往包含人的知識和創造力，雖然也很值錢且有時間成本來衡量，但對缺乏資金者很有用。
迭代最佳化，用高效標準流程平衡經營權與所有權
想把連鎖做到一本萬利很難，但成本最低、利潤最大、快速複製的目標都是一樣的。僅有產品和商業模式品牌不見得能做好，很多連鎖品牌在擴張中的失敗，是因為能力差，而且抱著割韭菜心態，甚至自己產品都不成熟，有個中臺就找不到北了。
成本是多維度的，研發成本、業務、資料、技術和組織都是成本，經營中的風險損失也是成本，加盟商退出也是成本。連鎖就是連線和鎖定，一個價值鏈上榮辱共擔誰也跑不了，要最接近一本萬利，要不斷迭代產品，最佳化流程，提升管理能力。
連鎖業態基於實體行業，模式也可以不斷創新。連鎖的基礎是全鏈條標準化，並透過系統的精細化運營盈利，需要分工更需要集中管理。
最接近一本萬利的加盟模式，由於管理鬆散和利益多元，特別需要高標準運營能力，從而更好平衡經營權與所有權。否則別說一本萬利，法律風險可能讓品牌方損失更多。
其他與總結
連鎖行業本質上不存在一本萬利的邏輯，只有模式不同對發展快慢、品牌打造和投資成本等的影響，這可以理解為方向和戰略選擇。
連鎖加盟關注發展擴張可以降低投入，但交換的是品牌價值和使用者滿意度，如果沒有麥當勞和羅森便利等大牌的超強能力，都不能忽視高標準的運營和創新。
最後，世上沒有多少一本萬利的生意，有也不見得是誰的。現在整個市場正在逐步細分和聚焦，人也越來越聰明，做連鎖行業最好踏實點。