先講講這兩種人崗匹配的適用情況，再講一個我之前遇到過的一家公司是如果透過正確的選擇獲得好的人才。

一家公司，或者一個團隊在招募成員的時候，我們通常的過程是，根據公司的發展戰略和目標，分析完成這個戰略需要的人才能力，確定了公司的組織架構，再配置好相應的崗位。根據該崗位所需要的能力去配備合適的人選。我們傾向於合理的設計和規劃，做到人崗匹配，人盡其才。這是我們最常見的人崗匹配的方式。

而與之相對應的，叫做因人設崗，這是指為了某個人解決工作問題，而給他安排一個工作崗位。但是在今天，我們考慮團隊的持續成長，以及應對未來挑戰的過程，對於因人設崗和因崗設人，我們有了新的思考和理解。

我在與一些新興行業的企業進行交流的時候，公司的用人部門或者HR會提出這樣一個問題。有些部門要招人，HR就很自然地要求用人部門寫出這個崗位的工作職責和任職要求。這時候會出現兩方面的狀況：

一方面，用人部門說這個JD(崗位說明)我寫不清楚，或寫不完整，我很難清晰地繪出這個人完整圖畫。

另一方面，用人部門寫出了這個JD，但是人力資源部在幫著尋找人才的時候，卻很難找到完全的一一匹配的候選人。

這可能是因為，這項工作在我們這個公司，甚至我們這個行業都沒有人做過，或者這個崗位是一個跨界的人才選擇，在過去的行業裡很難找到合適的人選。

我們在今天的商業社會中產生了很多新崗位的機會，比如財經新媒體崗位，既要求懂得媒體，特別是新興媒體的玩法，也要懂得網際網路的技術手段、也有財經領域的專業知識。

很多現有的人才，或者一些年輕人，對新媒體、網際網路很瞭解，但可能缺乏很深的財經專業知識。找資深的，專業知識很強的，對於新媒體和使用者的把握就會相對較弱。當然在技術領域這樣的例子更明顯。

這時候出現的情況就是，我們因崗設人的時候，很難找到完全貼切合適的人選。因為行業的發展非常快，過去合適的人，很難複製到明天的價值上。這就像KPI朝著OKR的轉變 一樣，行業的變化加快，未來充滿了未知和不確定，在這樣不確定的戰略下，我們對於人才的需求也變得不確定。

這個時候，我們對於崗位和人才的匹配的觀念就同樣要發生變化。我們來看一個例子，我記得幾年前有一家人力資源軟體公司，這個公司的產品是將企業員工的管理整合到一個平臺上，公司在擴張期招募了很多人。

有一次某個崗位招募的時候，公司的高管面試了一個候選人，但是這個人和要招的這個崗位要求是不匹配的。一般來說，這個面試就結束了。但這名高管在和這個人溝通的過程發現，這個人對於他們這個行業有著非常清晰的認知和戰略性的思考，同時又具備大型專案的組織和運作執行經驗的同時，在價值觀方面，與公司也非常契合，很認同公司的發展方向。

面對這樣的人才，高管陷入了兩難，按照現在的崗位職責，這個人是不匹配的，填不進去的。但這個人身上所展現的東西，是在未來某個時點一定會產生價值的。

因此，這個高管做出來一個大膽的決定，把這個人招進來，但是並沒有放在那個固定的崗位。而是給了一個相對靈活的角色，對於這樣自驅型的人才，在經過一段時間後，他給公司提了一個非常有價值的建議，成立了一條新的業務線，這條業務線後面甚至一度成為公司的最主要的業務來源。

在這其中，我們出現了一個從因崗設人，到因人設崗的轉變。這就是我們所說的，因崗設人，是在填空，而新的因人設崗的方式，是在繪製一幅新的藍圖。

但是在考慮因人設崗的團隊發展方式的時候，需要注意：

對於傳統行業，崗位職責很清晰，公司發展方向也很確定，因崗設人就是合適的。

因為這樣的方式，在一定時間內，短期利益和長期利益之間會發生衝突。這樣的方式也可能會產生錯誤的選擇。因此，在對於這樣人才選擇的時候，要注意對這個人的總體考慮，包括對公司的認同、他的開拓創新能力、他的執行力等方面以避免風險。

團隊管理原本就是一個動態的靈活的行為，判斷任何方式的好壞，其實就在於是否能夠實現團隊的整體發展和目標達成。因為，我鼓勵你去積極思考，挑戰那些既有的管理方式，找到創新的更有效的管理方法。這樣的動態管理方式才是最有意義和價值的。