精益生產也叫3T管理，即TPM、TPS和TQC，3T管理的起點在於全面質量管理。它的前提基礎是工業工程，基礎工業工程發展了幾十年之後，才有了精益生產，這兩者之間的關係基本上是一一對應的，包括整個基礎工業工程的分析、運轉分析、動作分析、搬運分析、工序分析、作業分析、時間分析、配置分析等等。

對於精益生產而言，就是在客戶訂單提交到總裝車間後，由總裝車間再分到各個生產車間，生產車間根據需要購買原料，並把需求提交給供應商，如果由自己生產，就再返回生產車間。精益生產是拉動式生產，是顧客拉動的，在企業緩解，也就是後工序拉動前工序。

總的來說，精益生產的目的是最大限度地消滅庫存，而智慧工廠的應用場景是從移動網際網路下訂單，到產品定製，按需從雲端取材、尋找裝置、工裝、組裝線，並最短時間內完成這一系列工作。

實現精益生產的過程需要注意以下九大事項：即一大準則——動作經濟原則；兩大支柱——IT與自動化；“三現主義”——現實、現地、現物；四大原則——取消、合併、重排、簡化；五大方面——操作、運輸、儲存、檢驗、等待；以及六大提問，七大手法、八大浪費、九大步驟。

在具體實現的過程中，不僅會涉及到目視化、班組管理、價值流管理、放錯技術等精益工具的使用，還包括精益制度、精益文化的建設。企業首先要建立精益的DNA系統，構建精益組織機構。俗話說“上一個專案、建一個班子、帶一方隊伍”，有了專案就要馬上建班子，然後拉隊伍，否則就沒法執行了。在此基礎上，還要確定執行制度。傳統模式下往往都是一套制度執行一年，但在精益模式下，不論是提案還是改善制度都是需要及時更新升級的，發現問題，立馬解決問題。

第一，精益從來不缺方法和套路但是為什麼成功的企業寥寥無幾（國內不超過10%的成功率），弄清楚這個比實施精益更重要弄清楚這個達到一致你就成功了60%甚至更多，否則很難成功。精益絕對是一把手工程，所謂一把手工程就是要企業從上到下一把手負責的，注意不僅僅是開會上的支援，而是要參與帶專案或者是負責一個子模組。我經常和我的客戶或者上司講我不怕老闆是專家，老闆是專家他和我的思路是一樣的我不怕，我不怕老闆什麼都不懂，老闆不懂他會尊重我的意見所以我不怕，我就怕老闆參加了幾次培訓或者看了幾本說就說自己是專家，就對專案指手畫腳我就怕了。所以一開始一定要談資源，必須明確老闆能夠協調到多少資源，這裡重點是人力資源，特別是要管理者參與負責專案的資源。然後根據資源制定計劃匯入進度。沒有資源一切都是白搭！這點談不攏我會不接這單生意，因為我已經給他判了死刑可定做不好。

第二，精益匯入的時候一定要注意範圍和難以程度特別是剛剛開始的企業，這要結合老闆給你的資源。剛開始的時候儘可能的選擇小範圍的專案難度不要太大。精益需要改變人的行為和思想，你想他已經這樣做事幾年了，閉著眼睛都能做好你現在要改變他要他放棄現有的讓他學新的東西，他會接受嗎？你說的行不行啊？對新事物的懷疑、不接受、懷疑也在情理之中。一方面回到第一個問題，領導的主導參與示範。另一方面就是專案不要太複雜用小的成功證明你可以，證明他們可以。逐步樹立信心和建立信任。這一點領導也很重要，你選擇簡單的小專案外行有參加過培訓的領導會不開心的，會不滿意的，認為你在偷懶。

第三，設立拉動系統，這個理念是對精益理念的擴充套件套用。具體是什麼呢？就是透過企業KPI拉動改善，這也是為精益創造機會。如果生產的工資獎金和生產效率沒有關係，他們為什麼要配合你改善效率呢？如果生產有效率提升的KPI，那麼會是什麼結果？生產為了達成自己的KPI會主動要求改善，主動和精益專家探討怎麼改善，出謀劃策。否則精益就是你顧問或者精益總監的事情。我沒時間，你召開的會議我很忙不來或者來了也不發言，你說怎麼做然後我只提出這個做不了的理由就好了。有些企業把精益負責人叫做精益推動專員，借用精益自身的理念拉動效果一定好於推動效果。當然KPI設定要結合企業的長期短期戰略，不要定的太多！

第四，上面三條是精益成功的關鍵，比那些精益工具、套路還重要，如果你得不到或者只能得到很少的如上所說的資源很少而你又需要這份工作，畢竟要養家餬口，大部分都是這樣。那麼你可以賣工具，從匯入工具開始，能不能成功達到精益另當別論了，大部分人都看重匯入工具。具體工具可以度娘這裡我不多做闡述。

以上前三條是個人認為匯入精益非常關鍵的，精益匯入過程中要注意的點很多，篇幅有限這裡只寫出最核心的東西，如果有需要請加我細談我將盡力解答。精益這個東西弄的越明白我怕，因為你會發現很多事瞎搞，你又不願意附和。純屬個人觀點，在培訓中很難聽到，覺得有用就點贊借鑑，覺得沒用就請飄過。我們希望看到成功匯入精益的企業越來越多。國內企業改善空間很大！希望大家越來越好。