一、練好內功

    現在的市場是一個幾乎沒有秘密的環境，隨著網際網路的普及，世界是平的，已經影響到現在市場各個環節的主體（包括廠家、批發商、零售商、消費者等），在這樣的情況下，批發商要想快速發展，練好自己的基本功是必要的。筆者認為要從以下兩個方面做起：

    1、要想管理好下線客戶，先要管理好自己；

    批發商管好自己要從內部抓起。首先是建立規範的制度；其次是加強營銷過程中的執行力；第三是建立監督機制。

    2、要想服務好下線客戶，就要服務好“自己”（要善待自己的員工）。

    在批發商的企業內部建立起一種互信機制，無論批發商企業內部有多少個部門，各個部門之間要建立一種有效的溝通機制，這是其一。其二是各個部門之間要形成相互體諒的氛圍，比如銷售人員很辛苦，每天送貨到很晚才回公司，公司行政部門能不能為他們準備一杯開水，給他們一絲微笑，公司能不能為他們準備晚餐等等，要讓員工戀“家”（即公司），只有這樣，員工才會有幹勁，才會去善待公司的客戶。在這樣的基礎上才能夠去管理下線客戶，服務好下線客戶。

二、重“理”兼“管”

    從管理上來講，批發商對下線客戶（包括二批商和終端零售商等）只有指導權，沒有管轄權，只存在一種普通的契約關係，在經營的過程中，甚至只是一種口頭的約定，相互之間存在一定的信任度，在這種情況下，我認為對下線客戶重在“理”而不在“管”。

因為批發商與下線客戶的關係是一種簡單的契約關係，批發商不好介入下線客戶的內部管理，因此對於下線客戶只有採取重“理”兼“管”的方法。具體的講就是：“理”是指理順關係，建立深度信任，協助下線客戶把生意做的更好，更多的是指導，商量，而不是硬性的“管”。在“理”的過程中，要把責權利分清楚，當然在這個過程中更要貫徹公司的方針政策等，遇到一些特殊的情況，該特事特辦的一定要能夠靈活掌握，但要有原則要要底線。

    重“理”兼“管”促使批發商轉變自己的經營思路，不能把下線批發商僅僅當作自己產品銷售的一個渠道或者工具，要把他們當作自己生意的重要部分，只有把他們的關係理順了，產品的分銷才會順暢起來。為什麼娃哈哈今年與達能的發生利益之爭後，而娃哈哈的產品依然暢銷，這裡除下娃哈哈的品牌影響力外，更重要的是娃哈哈的渠道力，因為娃哈哈的批發商與其已經建立了一種聯盟，一榮俱榮，一損俱損，這就是重“理”兼“管”的結果。

    比如二批商是協助批發商拓展市場的重要力量，透過二批的參與，可以對市場的高覆蓋產生積極的影響。但二批隨著實力的不斷增強，也形成了圍繞在自己周圍的零售商甚至三級批發商，在這種情況下，二批就可能形成對批發商的市場控制上的威脅。比如尋求更多的政策支援，如果得不到滿足，甚至背叛批發商，與廠家直接合作，甚至與競爭對手的廠家進行合作，直接威脅到當前的市場；也可能出現比如打折降價問題等。

    在這種情況下，先“理”後“管”是基礎，如果下線批發商已經影響到批發商的發展，那麼，“管”就成為了一種必須，只有透過“管”才可能解決問題。

    再如批發商之所以能夠發展，也離不開零售商的支援，他們就象“長尾”一樣構成了批發商的生意版圖，對他們的“理”更多的是現場的指導和身體力行的影響，這就要求批發商的業務人員在營銷基本功上要紮實，確實能夠幫助零售商，比如在陳列上更規範，在銷售技巧上更專業等等。

    因此，“管”只是一種手段，促使下線客戶更加遵守遊戲規則，而“理”才是批發商管理下線客戶的根本。

    三、服務為本

    批發商的下線客戶（二批商、零售商等）在經營的過程中，肯定會遇到一些問題，比如產品的配送，產品的質量問題，銷售過程中的方法問題等。這些問題的解決就需要批發商把服務提上去，服務是解決與下線客戶之間矛盾最好的方法，同時也是提升與下線客戶之間合作質量的關鍵要素之一。服務不僅僅是下線客戶要貨時及時的送過去，還要建立服務體系，如定期幫助重點客戶盤庫，提供最新營銷資訊，提供營銷上的指導，幫助他們搞定大客戶（這種事情往往是下線客戶提供了資訊等關鍵要素，但在產品價格和談判地位上回旋餘地不大，那麼這時批發商就要提供支援，比如價格降到適當的價位，還要協助下線客戶去談判，直至成交等）

聚焦客戶

自由隱藏於自律之中；收穫後面是無數放棄的勇氣。

沒有貪婪才有定位的可能；沒有我才看得見客戶。吃瓜群眾不是客戶，粉絲不過是看客，買單者才是真正的上帝！

太多唯我獨尊的人在臆想的夢境裡漫遊，與欺騙相比，尊重令生意長久；與投機相比，專注令身心安寧！