高峰期客流較多門店擁擠，商品或品類沒有展示出來導致錯過了不少銷售機會，是感覺面積不夠用的主因。但這些都不能說明有無必要擴大經營面積。

事實上便利店業態只要完善品類結構和服務功能，在既有面積滿足需求時並不需要擴大，而且如果一個店的成功是基於偶然而不是能力，開分店反會拖累老店。另外擴大和開分店也不是一個概念，更重要的是面積已不是實體店業績高低的原因，全渠道運營能力才是。

服務較完善的便利店能保證不低於70平米的使用面積是最理想的，除了賣區、庫房和辦公等功能後區，前區的收銀前臺、冷鏈和貨架以及商品都可以展示出來，前臺和商品容納了香菸和鮮食、食品和非食品，這樣的便利店在功能上是比較齊全的。

40平米便利店顯然面積小了不少，會導致前後區有些功能的縮水，比如收銀前臺變小使得鮮食品減少或者不經營，貨架區包裝單品數量壓縮，冷鏈商品也可能不足的情況出現。不過如果單品管理和經營能力強，這個面積也可以實現品類和服務的完善，只是重複功能的商品有所減少，比如從3000個單品變成2000個。

成型的便利店生意再好，商品和服務也能滿足更大客流的光顧，日系三大品牌有的單店也能日銷2-3萬元而面積也就70多平米。40平米門店如果不是增加大功能和大分類，新增面積並不會帶來業績的增長。便利店的核心能力是單品管理，每個單品都要有進店必買和爆品基因，單品多了就成了超市，超市定位就是另一種模式了。

便利店的經營理念是滿足便利需求，並不追求品種大而全，更不需要多大的經營面積，這應該是超市的定位。便利店重視的是極致單品管理帶來的需求滿足，從而創造高毛利和高客單價來實現高坪效，也就是每平米創造的價值。

40平米便利店生意再好，也不會出現超市化的大流量，即使羅森和7-ELEVEv新店開業賣到50萬以上，100平米的面積運營系統也能夠支撐，並且在構成銷售額的元素中最大的貢獻是客單價，客流是次要的。可見便利店生意不錯，應該在供應鏈、商品陳列和週轉、營銷活動和全渠道銷售上下功夫。

實體零售藉助網路能夠打破空間的桎梏，實現更多銷售額和更高坪效，這也是新零售的價值所在。面積大成本高並不見得業績好，小而美更高效的實體店卻能創造驚人的業績。因此本質上，除非到了商業模式和業態定位轉變的節點，不需要研究面積不夠用的問題，全力以赴做好運營和全渠道營銷才是根本。

生意好說明便利店能夠滿足需求留存了顧客，不好反倒說明不能滿足顧客需求，這時重點工作就是夯實現有能力將商品和服務做得更好，比如場景化的異業聯盟、外賣咖啡和差異化商品等，而這些也不需要擴大面積。

線下社群便利店可以做生意，線上社群和社交化也能增加銷售，線上銷售更不需要線下面積的擴大。40平米便利店如果必須擴大面積，一定是原有品類和功能不齊全，比如缺鮮食大品類，客群需社交場景增加餐桌、社群團購自提導致無處週轉、快遞功能無法提供等等，此時需要做測算衡量有無必要投入，同時物業條件和租金也是變數。

至於是否開分店，這與便利店生意好不好一點關係都沒有。開分店是在不同區域複製門店，不是在同一地方開兩家店。對個體便利店而言，一個店生意不錯主要是商圈選址的原因，比如周邊競爭度低、位置好、社群流量基礎好、消費能力強等。

也就是說生意好不是自身能力強，而可能是存在偶然因素，如果能力不能複製，再開一個店就是風險，可能導致兩家店生意都會下滑，多出成本也會稀釋總利潤。

大面積已不是實體店追求的目標，小型化才是實體零售的方向。銷售額實現是雙線共同完成的，網際網路思維和工具完全可以破除空間屏障。如無必要勿增實體，小成本創業和運營，做減法是實體店要明白的。

40平米的便利店不是很大，全品類融入對運營能力是一個考驗，因為運營動作要做的更多，比如上貨補貨、缺貨管理、品控和單品管理難度會加大。

弄清楚生意不錯的根本原因，是商品和服務做得好，還是租金成本低賺錢了，或是周邊競爭店較少客流較集中等等，如此可以做出準確決策。總之，只要不是功能性缺失擴大面積需要慎重，而開分店是複製能力，不是搶奪老店的流量。