大企業病與員工無關，大企業病有兩個特徵：

特徵一：管理層級多，各級管理人員佔比急劇上升，生產經營一線人員佔比下降；

特徵二：授權管理缺失，重複管理盛行，各層關注流程合規，不以目標為導向。

歸根結底，是企業文化出了問題!

大企業病不是對員工說的，是對企業本身說的

企業大了，容易體制官僚，節點繁多，這就是員工對於組織缺陷的不理解，導致員工行為缺陷，導致了大企業病的滋生。

定製階段：越大的企業，制度。規範，要求越要向前一步，把人的因素考慮進去。先量化，再固化。

企業像巨人一樣，越大，邁的步子越沉重。

反思階段：別怪員工，退後一步，體量員工為何會有這種病，根治像醫生一樣，診斷組織，詢問員工。

改善階段：那些原則不能犯，那些是底線，遵守就好。以奮鬥者為本。以為客戶創造價值為核心。BAT的文化，本身就避免大企業病哦，很有趣吧？

放眼當今全球範圍內的各大公司，其CEO的出身無不集中在這幾種出身：銷售、財務，還有少數人事和技術。

你會發現，如果一個公司是初創企業、快速擴張佔領市場階段，那麼這個公司的CEO多半是銷售出身。因為它必須專注於增長、增長、還是增長！那麼銷售就成為公司最為核心的團隊，也需要具有銷售思維和資源的領導者帶領。這種風格和文化之下，對於員工的要求往往會出現一人多職、什麼都要會、什麼都要乾的情況。決策流程簡潔、直接、快速，即便有一些風險，公司決策層也會選擇吸收。因為要務是增長。這樣的公司和文化倒沒有人們常說的大公司病，但對於員工的高要求、靈活度、敏捷性，您是否可以欣然接受？

所謂的大公司病一般出現在較為成熟的大型企業，已經過了初創時的快速擴張期。這樣的公司的CEO很可能是財務、風控出身。因為在越來越龐大的架構下，越來越多分支業務的支撐下，控制風險的訴求遠大於快速增長。穩定增長一般是此類公司的口號，正所謂創業難，守業更難。只是但凡談到風險控制，那麼流程就不可避免的複雜了，因為需要控制的節點和人員也就多了、分工也細了。員工的角色變成一個龐大機器上的螺絲釘，不需要懂全部，各自做好自己的本職工作就能讓公司穩定的運轉，雖然不一定高效。大公司紛繁複雜的流程背後的本質就是"去人化",避免重要決策都依賴於一個人，雞蛋放在一個籃子。

所以員工認清了這個本質，就不會對所謂的大公司病現狀產生抱怨，相反，應該時時透過每一個郵件、每一通電話、每一次會議輸出專業的工作成果，打造自己在公司的個人品牌，從而獲得力求負責更多領域、更大區域或範圍的機會，產生自己的價值。彼時，無論您去大公司、還是小公司，都會更加的自如。

如何避免員工滋生“大企業病”，這個需要從根本上找原因，並且決策層要有硬手段才可以根除。

所謂的大企業病，一般有三個共性：機構臃腫，領導多重，人才流失。嚴格說起來，大企業病並不是員工滋生的，而是企業自身帶有的，員工只不過是受了企業自身大企業病的浸泡以後，才有了所謂的員工大企業病。

解決此類病症，無需從員工身上下手，直接對企業進行大刀闊斧的整頓，大企業病也就不再發生。為了預防企業產生大企業病，決策者需要做很多的工作。

首先，決策者要杜絕部門科室多重設定，嚴格細化部門職能和分工，避免交叉職能。捋順了部門的分工，細化了各科室的責任，機構臃腫自然就不存在了。也是因為各項細化後，各項工作將沒有可推卸的藉口，是誰的就是誰的，完不成就是這個部門的責任。簡單明瞭了工作流程，從而也就無形中提高了企業內部的工作效率。

其次，機構不臃腫了這只是一個方面，部門領導的設定也是極為重要的一點。在我的觀點中，部門領導的設定要切實符合單位的需要，嚴禁情面設定和工齡設定。極大一部分人的工作能力好不代表領導能力強，一旦實施了情面設定或者工齡設定，那麼就會有一大部分所謂的領導者產生懶政的行為，同時也會在員工中造成工作態度消沉的局面。造成員工工作態度消極的主要因素，就是無法得到應當的提拔。情面和工作年限都達不到，自然就會心生怨言，工作效率自然會極大下降。

最後，企業要愛才惜才，但是絕不能寵才。工作能力強者，自然要高薪，但是高薪不代表就能凌駕於企業各項規章制度之上。曾經經歷過某單位的寵才之事，後果就是人才只服從領導，制度約束不了人才。當時，我就在心裡感嘆過，長此以往這個單位就會制度形同虛設，失去約束力，所謂的人才也就被逐漸的寵溺成了霸者。一個單位，出現了霸者的時候，這個單位的未來也就顯而易見了……

其實，每個企業單位都有自己的病症，最好的解決方式並不是需要員工去做或者改變什麼。真正的解決之道，就是決策者自己的管理模式是否得當。身為一個企業的當家人，不但要有超前的商場戰略眼光，更要有積極健康的管理手段，及時的充電學習，我想就可以彌補一些不足。