從某種程度上可以說，兩化融合管理體系是企業在資訊化環境下進行戰略管理尤其是戰略實施和控制的方法論。

我們通常理解的戰略，是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得生存和發展而作出的長遠性、全域性性的謀劃和方案;是根據企業所處環境的特點，對管理部門實現企業目標的方法和途徑進行的說明。戰略管理的主要目的，是追求- - 種區別於競爭對手的方法參與競爭，透過正確配置企業的資源，使企業擁有可持續的競爭優勢(例如成本優勢或差異化優勢)。企業戰略管理效果的好壞，直接關係到企業的存亡。

企業戰略管理的步驟-般而言包括戰略制定、戰略實施、戰略評價、調整和控制三大過程。與企業兩化融合管理體系的建設步驟相比較，基於兩化融合管理體系九項管理原則中的“以獲取可持續競爭優勢為關注焦點”、“戰略- 致性"、“領導的核心作用”、“全員參與、全員考核”等基本原則，我們可以得出，兩化融合管理體系的建立、實施。保持和改進的過程，與企業戰略管理的實施和控制過程一脈相承，在方法上也存在諸多相似之處:

1.戰略梳理相似性

確定兩化融合方針和目標，識別與戰略相匹配的可持續競爭優勢對打造資訊化環境下新型能力的要求，這-過程就是對企業戰略目標和戰略規劃進行系統梳理和分解的過程，也是戰略制定的-一個成果。

2.戰略實施過程- -致性

確定實現兩化融合目標必須的管理職責、基礎條件和資源保障，進行兩化融合實施過程的策劃並輸出兩化融合實施框架(資訊化規劃等)。確定業務流程與組織結構的最佳化需求並進行最佳化、技術實現、相應的匹配與規範。動態調整，這個過程也是-般戰略實施過程中對應的組織變革(組織支援系統)、資訊支援(信 息的蒐集、處理、傳輸、反饋，不只是資訊系統)的過程。

3.控制方式一致性

兩化融合管理體系的評測與改進方法，包括評估與診斷(包括內外部的管理諮詢)、監視與測量、考核(績效考核體系)，以及持續改進過程中的不符合項的糾正和預防措施，與戰略控制過程基本相符，即制定戰略效益標準(戰略評價指標，如投資收益率、市場佔有率、勞動生產率、人均利潤率等關鍵表現域指標)、衡量戰略實際效益(即監 視和測量效益)、評價戰略實際效益(預期效益與實際效益的差距比較與分析)、採取糾正和調整措施。尤其是監視與測量以及考核方法，與戰略評價和調整過程中常用的績效控制(績效責任制)和工作責任制完全一致。

由此可以說，企業兩化融合管理體系的建立、實施、保持和改進的過程，也是企業從其戰略制定結果出發，圍繞其戰略目標(戰略績效指標)，在資訊化環境下進行實施和落地的過程。從某種程度上可以說，兩化融合管理體系是企業在資訊化環境下進行戰略管理尤其是戰略實施和控制的方法論。

正是由於兩化融合管理體系與企業戰略管理的方向-致、路徑相互支撐，因此具有全域性性、綱領性和創新性的特徵:

所謂全域性性，是指兩化融合管理體系是以企業的全域性為物件，應從企業的總體戰略目標出發，關注企業當前整體發展和整體經營管理中的核心問題，並透過有效諮詢/梳理的過程和方法制定出兩化融合目標;

綱領性，是指兩化融合工作應與企業的轉型升級工作結合，兩化融合管理體系的建設與企業戰略-業務策略一- 日 常經營管理等一系列戰略管理活動結合，井對企業全體人員的工作起到號召和引導作用;

創新性，是指戰略管理源於企業內外部環境的發展變化，尤其是要考慮到網際網路、移動網際網路時代到來，產業網際網路化引起傳統產業以及製造業的管理安革和模式轉型，需要創新發展、突破傳統工業化發展的思維，在流程創新的基礎上同步推進產品和服務的創新。