題主我覺有以下幾種情況可以打敗千億巨頭，僅供你參考一下：首先在夢境的情況下中小房企可以打敗千億巨頭，那些巨無霸房企是哪些中小房企就能擊敗的呀？根本就不是一個等量級的；其次是被打敗的是偽千億巨頭，根本不是真正的千億巨頭；最後還有一種情況是真正的千億巨頭內部管理上出現問題了，造成其崩潰了，但根本不是被中小房企打敗的。中小房企可能連千億巨頭的一個城市公司都不如，更不要談一個區域事業部啦。以上的回答希望沒有打擊到你的信心，這兩類房企根本就不是一個等量級的，這麼能談打敗他呢？要敗也是自己敗的或者是被市場打敗的根本就談不上被中小房企打敗的。題主和大家一樣肯定猜出了我就是某大型房企的一員，我知道我們有點高傲，但沒辦法，我們就是有這資本。

我的回答最專業

無非幾種辦法

第一，做專業立基，就是在小池裡做大魚，才能活下來。具體辦法就是，找你的基地去做有特性的產品，比如蓋房子，引入當地牛學校，醫院。這點本地公司更有優勢。

第二，迅速做到產值1000億，才比較安全。才有可能作為大魚進入大海。

第三，熬過去寒冬，少借錢，熬過寒冬。你就是剩下的行業領導者。到時再收購其他企業的優質資產。

第四，抓緊資產證券化，便於融資，才能有更多儲備糧草

這問題涉及房企發展中方方面面的系統性戰略、戰術方針！

雖然中小房企超趕巨頭非常難，但宇宙第一大房企碧桂園做到了！

萬科成立於1984年，1990年第一個住宅專案深圳天景花園落地後，便步入初始發展期，至2000年，全國擴充套件已初見規模。2003年起，為適應全國化擴張規模化快速複製，開始探索住宅標準化，2004年成立工廠化中心，啟動住宅工業化研究，2007年實現工業化住宅產品的交付，並大量進行推廣。同年，啟動裝配式建築新技術的研究。自此，為未來有質量的發展打下堅實的基礎。長期穩坐房企老大哥的位置，銷量遙遙領先其它中小房企。

碧桂園成立於1992年，要比萬科晚了整整8年，在碧桂園追趕過程中，我們可以看到這家房企身上有些許萬科的身影，又有沃爾瑪的價格策略，同時還伴有麥當勞的標準化。25年間，方方面面的演化學習，形成了這家房企系統的經營理念和價值觀。最終實現後來居上，2017年銷售額實現5508億元，一舉超越萬科，坐上房企第一寶座。

那麼碧桂園是如何從中小房企一路高速穩健發展成為房企一哥的，我從五個層面來說說我個人的觀點：

第一、有一位偉大的領航者。

楊主席是一位有夢想的企業家，並且具備堅韌的性格、強悍的毅力、豐富的學識、超強的學習能力、廣闊的胸懷、求賢若渴的心以及獨到的眼光。下面，我們透過楊主席的金句，來感受下：

（圖片截自 前碧桂園首席財務官楊建斌 書《我在碧桂園的1000天》）

第二、競爭中樹立正確的佔位策略。

在早期的發展過程中，作為市場中的追隨者，楊國強學習沃爾瑪薄利多銷的策略，時常對內部說“每平米的房子若能賺到100元他都願意幹。”在內部面對要不要守住三四線城市繼續開發的問題上，他非常堅定地說“如果喜馬拉雅山上有機會，我們都可以去”。差異化的佔位策略，當其它大房企都在爭奪一二線城市土地資源時，他提前佈局三四線，這也使得在中國城鎮化發展浪潮中，他能搶佔先機。

注：可能有人會說，碧桂園所到之處都會帶起一波房價，其實這是近幾年碧桂園品牌知名度打響之後，開始在三四線普及“勞斯萊斯”（現稱“好房子”策略）的結果。早期碧桂園採取的是類似小米目前價格屠夫的策略。

第三、可複製的商業模式。

麥當勞隨處可見，不管你在全國哪家店，吃到的漢堡（同款）都是一個味道？不需要廚師，每個店員經過培訓，都能做出同樣味道的漢堡。這就是標準化帶來規模化擴張、複製的結果。萬科如此，碧桂園也是如此。經過一段時間的沉澱，開始走上標準化道路，產品、VI、營銷動作等等，當一切成熟後，抓準時機，瘋狂擴張。

第四、強有力的產品力是企業的第一生產力。

值得一提的是碧桂園所堅持的“勞斯萊斯”策略。仔細觀察碧桂園的房子，你會發現，每個樓盤戶型幾乎大同小異，這也就是前面提到的標準化所帶來的結果。“勞斯萊斯”是碧桂園產品研發部門的對每個戶型仔細推敲所帶來的智慧結晶。其得房率較高，並且多數是私家電梯廳入戶，贈送面積經常做到極點，精裝修也是一個個細節摳出來。這些都是用心研究消費者需求及生活習慣所帶來的結果。

第五、雙享制度即“同心共享”“成就共享”。

綜上所述，中小房企在超趕千億房企的過程中，除了需要有一位魄力的領導者，還需找準自身的定位，使企業在競爭中處於有利地位，並研究可複製的商業模式，開發強有力的產品，以及吸引人才的合作制度。

個人認為，中小房企要打敗千億巨頭房企，在國內市場上的難度較大。由於國家宏觀調控，銀行不放貸，民間借貸非法，造成很多中小房企資金鍊斷裂，難以生存，更別說發展壯大。