首先，要了解員工的激勵型別和激勵點。不同型別員工有著不同的激勵點，我們大致上可以分為自驅型員工和任務型員工。

對於自驅型員工，他們的積極性是由內而生的，可以激發他們的是他們所從事的事業前景，以及他個人的成長髮展。針對這種型別的激勵，我們需要整個公司或者團隊有著清晰的、激動人心的願景和目標，這種夢想是激發他們拼搏的內在動力。這種激勵手段，我們也稱之為長期激勵，而比較常見的具體做法就是給予員工股權和期權的形式，並以此將員工的行為和公司的長期的發展結果繫結。

那在團隊中還有另外一種型別的員工，就是所謂任務型的員工，他們的激勵點是來自外部。任務型員工的關注點相對比較短期。他們的激勵原則是，完成的某件任務，達成了某個目標，你應該給我一定的激勵。這樣的激勵方式，我們稱之為短期激勵。

短期激勵大家比較熟悉的如獎金、職位晉升、榮譽等型別。而用好短期激勵，是需要我們配合薪酬和績效制度的設計。在薪酬上鼓勵多付出，多獲得。而績效管理工具，如KPI、OKR則是可以確保激勵執行落地的過程工具。

其次，讓員工完成的任務和他應該獲得的評估有所關聯

即使我們搭建了完整的目標激勵體系，但有時候我們也未能很好地激勵到員工。所以，這就涉及到了第二原則：讓員工完成的任務和他應該獲得的評估有所關聯。這個原則是指，你的團隊成員在過去的一段時間努力工作後，根據你們之前約定的績效管理檔案，這名員工會清晰地知道，他的評分結果是怎麼樣。這個過程是公平和公開的。

但我們經常會產生的情況是，員工在一個時間週期完成工作後，他的表現好壞，自己並不知曉，要完全聽天由命，靠主管的一個主觀決定。這樣這個關聯就會被打破。要做到關聯，我們需要做的是，在這個評估的時間週期，員工和管理者會對這個週期的工作任務目標達成清晰一致，而且可量化。當員工在這個時間週期結束後，自己就可以清晰地算出應得的績效分數。

再者，績效評分應該和獎勵有所關聯

在員工得知自己的績效評分後，他應該能夠清晰地知道，這樣的績效平分意味著什麼樣的獎勵。比如我們比較常見的BAT體系裡的員工評級SABCD，當你獲得了評分後，如果你拿了S，那你大致可以知道，今年你是不是可以調一級了，如果公司有年終獎，那你應該是比例最高的那一個層級。簡單來說，就是我評到什麼分，我知道我可以拿到什麼。

最後，員工所獲獎勵和他的期望有所關聯

這是指公司給予團隊成員的這個激勵物，是否是員工渴望和需要的，是否是有心理價值的。

過去，我在一家騰訊旗下子公司在給他們上課的時候，有位產品的負責人就在現場提出一個問題：為什麼，我們有一個團隊成員表現不錯，我們全年給他評了個S，最高分，也給了相應的激勵。但是他還是過完年就離職了。

這裡面涉及的問題是，雖然你給了這個同學他想要的評分，但是這個評分所給予的獎勵內容是不是他所想要的呢?這名同學離職的原因在於，他雖然漲了薪、升了級。但是他內心的激勵點是希望，能夠給予他負責一個新產品的機會，他希望挑戰。而這個機會並非不可能，只是當時領導忽略了他對這件事情的渴望程度。

整體來說，如果我們想要有效的激勵員工。

首先，我們必須先找出員工的激勵型別。

第二，我們應該讓員工完成的任務和他應該獲得的評估有所關聯。

第三，讓員工在得知績效評估後，清楚的知道，這意謂著什麼樣的獎勵。

第四，做為管理者，應該清楚的知道，激勵的手段是否是員工所渴望的。

在上述激勵員工的4個原則當中，每一點都必須做到環環相扣，讓每一個傳導都是正向的，這樣的激勵才能真正驅動員工的行為。如果存在一點瑕疵，那你的激勵就會打折。請你下次在激勵員工的時候，仔細的思考一下，有沒有哪個環節出現了問題。

員工怠慢工作，無非就是以下幾點：1.員工本身的問題，因為每個員工的性格不一樣，出生家庭的環境不一樣，對待事物的敏感性強度有所插別，比如我朋友，是慢性子的人，她也想把事情做好，只要給她時間，我相信她能把一件事情做的非常完美，那如果她是在一個慢節奏的公司裡，一定是個非常棒的姑娘，升職加薪當上CEO妥妥的，但是如果是在一個快節奏的公司裡，都是一環套著一環，她的工作完不成，那麼大家的工作都會相對應放慢進度，甚至有些急性子的同事，索性就幫她完成了，那在這種情況下，都無法說誰對誰錯。2.員工受委屈了。可能員工在前期付出了很多，公司的業績大部分也是由他完成，該給的薪資不到位，該有信任不全給，該給的權利又都沒收，就會造成員工做事不積極，態度消極，針對這種情況，需要上級領導單獨的真心誠意的進行績效談話，問問員工最近是否遇到什麼困難，哪些需要領導給予幫忙，進行一個情感上和利益上的雙溝通；3.傻逼領導較多，工作完成了都是領導功，犯錯了都是個人的過失，需要員工自己承擔過失，自然而然都抱著不要出錯，完成即可，誰都不願意當出頭鳥，創新一些有利於公司的想法。