(一)"關係"管理

在中國任何一個國有企業裡，每一個人的權力大小都取決於他與其他人的關係。這是由於多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為"關係"管理模式。因為在中國國有企業中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為複雜的關係網的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決於其權力。

（二）決策程式不科學

目前，中國國有企業的產權不清，制度安排上不能給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重複博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關係，造成決策者管理努力投入不足。另一方面，造成"個人決策、集體負責"這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。

（三）管理職位選秀論資排輩

國企管理崗位選拔採取資深職位制，企業管理模式對職工業績的肯定除了提高薪金外，更多采用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據在企業的工作年限與經驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以後不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職"黑洞"。

（四）管理以物為主

中國國有企業在管理理念上"物本"觀念突出，強調對裝置、廠房、資金、物料等的管理，"人本"管理觀念淡薄。國有企業對人員的管理只是生產要素式管理，透過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏"人性化"管理的模式導致國企人才流失現象嚴重，很難吸引優秀人才加盟。

（五）"孤立" 管理

目前，中國國有企業管理的方式屬於“頭疼醫頭、腳疼醫腳"的模式。管理的物件總是針對某一孤立的物件，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發點是哪兒有問題管理哪兒，對於管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環節論環節，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。