房地產的商業模式從物業持有形式上看，可以分為售賣式、出租式、自持式以及租售結合等幾種形式，隨著行業政策趨嚴，房地產商業模式中售賣式已然成為昨日黃花，行業的資金週轉已經大不如前，而自持的方式需要很強的品牌運營能力，這是傳統房地產商所不具備的，資金的使用效率也是越來越難被接受，行業的商業模式轉型倍受壓力，看來只能寄希望於國家的供給側結構改革，或許對行業還有一線生機

房地產的商業模式其實並不複雜，只是要區分一下商業（工業）地產和住宅地產。

任何一種房地產都有前中後三個階段，商業地產和住宅地產的區別就在開發完成後這一階段上。

地方政府會有一個關於某一片區域的總體規劃，然後一些訊息靈通者會從各種渠道獲知這一資訊，參與土地招拍掛。參與者要先與地方政府溝通，設計出基於總規的控制性規劃，亮出自家方案的優勢。

到了招拍掛階段，房地產企業要用現金來支付土地出讓金，因為開發階段銀行和信託公司對房地產專案有四三二的前提要求，其中的三就是30%的自有資金。要先用自有資金將土地拿到手裡，銀行才會審批後面的開發貸。

如果土地款沒有先付清，就拿不到國有土地使用權證，四證齊全這一前提要求也就不成立了。知名的南陽諸多爛尾樓就多是這種情況，未批先建，一證都沒有，急於發展的權益之計形成了爛尾遍地。

小地產商很多時候並沒有多少自有資金，是從民間各種渠道高息募集來的資金完成土地出讓金的繳納，等低息的開發貸批下來之後要先予以償還，一旦銀行不予放款，前期的資金無以償還，專案的爛尾就是註定結局。

地產商會採用金融機構貸款、保理、融資租賃等多種融資方式來支付各種成本，賣樓花也是一種提前鎖定客戶和保證最終回款的手段。

通常剛一拿地，開發商已經開始尋找專案的潛在客戶了。

對於商業（工業）專案來說，開發商有兩種選擇。一是自持物業，進行品質化統一管理，期間就只能靠收取租金做為現金流，是一個長期過程，開發商必須耐得住寂寞和資金成本壓力，但有利於打造品牌。二是出售物業，儘快回籠資金償還貸款，頂多留下一個物業公司來收點物業費，品質管理是無法保證的，因為業主變成了很多個人，各有各的想法，像潘石屹的各種SOHO就是這一類。

也有兩者兼備的，就是萬達廣場的模式，一邊是萬達購物中心統一管理引入品牌商家，另一邊是萬達金街賣給個人，所以雖然同掛萬達的名，一內一外卻是兩種完全不同的風格。

住宅專案則簡單多了，開發商唯一的選擇就是銷售。從賣樓花蓄客，組織團購活動，到不定期放盤，再到委託各種中介代銷，最後到尾盤出清，只要大部分賣了出去，開發商的貸款就還上了，多出來的都是賺的。如果賣得不好，當然也就會出現各種名義的促銷降價。

由於房地產專案的特殊性，能夠大量聚集資金，這個誘惑力讓無數的企業前赴後繼地投入進來，其中有賺大錢的，也有賠得底掉的，因為頭腦一熱就敢做。賠錢的那些專案，都是沒有好好算過賬的，也缺少大局觀。

還有些專案存在土地變性行為，比如以特色小鎮為名，賣住宅為實等違規操作，就不好再展開了。

簡單地說，中國房地產最核心的商業模式是“預售制”，是中國開始商業房地產嘗試時，向香港房地產所借鑑的經驗，“預售制”俗稱賣期房、賣樓花，房地產開發企業將正在建設中的商品房預先出售給買受人，並由買受人支付定金或者房價款，這一制度最初的宗旨是解決部分房地產企業開發資金不足的問題，以加快城鎮住房建設。

在“預售制”下，房地產商首先拍地、拿地，然後把地作抵押從銀行貸款，然後動工蓋樓，在取得土地使用權證書、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證和預售許可證等後便可以預售回款，此時商品房可能僅蓋了幾層。在這種制度下，房地產商僅僅需要少量的資本便可以撬動整個專案，可以說絕大多數風險由購房者買單。

複雜地說，中國房地產的商業模式又可是“高週轉”、“高毛利”、“高槓杆率”。

1：“高週轉”，房地產商從拿地到預售最快的在一年之內便可完成。一個十強房地產商的週轉策略是“369”，即拿地3個月內開工，6個月內出正負零（即基準面下完工、開始進行地上施工），9個月內拿預售證，第一次開盤的去化率必須達到8成。

2：“高毛利”，在房價持續走高的近10年，地產商的毛利可以說是非常高，往往今年拿地，明年房價可以漲一半，這便不難解釋有些開放商拿地不蓋、捂盤等現象，相對於房價，土地成本低，儘可能壓低費用，產生高的毛利。

3：“高槓杆率”，房地產商拿地之後作抵押，從銀行借到更多的資金，甚至能夠空手套白狼。

總而言之，中國房地產業從無到有，“預售制”的商業模式確實推動了中國房地產業的發展，但不可避免的會產生“高週轉”、“高毛利”、“高槓杆率”現象，這給中國經濟帶來潛在風險，也使中國購房者處於被動局面。