員工一般會用收入和三個東西作比較：外部的市場行情，同一級的其他同事和自己的努力所得。如果有一個不公平，員工就會產生負面情緒。

對應來說，收入需要有三個公平：

外部而言，員工的薪酬，要和行業標準匹配，否則很難招到人才，即便招到也容易流失；

內部而言，到公司從創業期走向成熟期，管理者無法判斷每個人的能力和貢獻時，就涉及到了激勵，管理者要儘快建立專業的薪酬福利體系，把工資和責任對應起來，把獎金和績效對應起來，把股權和潛力對應起來。公平不代表大鍋飯，基於績效的薪酬差距越明顯，激勵作用越明顯。但是，這個差距，必須基於績效規則。管理者只有制定規則的責任，沒有分配獎勵的權力。

個人而言，個人對個人的評價總是很主觀的，不妨讓規則清晰，賞罰分明，引入360°測評，加入他評和上級評。

個人覺得薪酬和績效是相輔相成的關係，薪酬有梯度，有等級，有各個級別的門檻，績效作為薪酬的補充，是一種激勵政策，是對努力付出，做出貢獻的員工的回饋。

首先，薪酬肯定是與個人的工齡和學歷等客的因素有關係的，比如，企業對於剛畢業的學生和社招的有幾年工作經驗的人可能會給一個不同的起薪，即使是一個企業招聘，也會根據不同人的能力表現或者學歷給出不同的待遇。

其次，績效是一種激勵政策，比如不同等級的員工，即使基本的薪酬一方會高很多，但如果另一方更努力，為企業和專案付出的更多，那麼在績效上應該會拿的更多，這可以給努力付出，積極幹活的員工一個回饋，從而可以更好的投入崗位工作之中，應該是多勞多得。

最後，個人覺得一個企業，應該給出明確的薪酬體系標準，並建立長效的績效考核和激勵政策，兩者相輔相成，才能發揮更好的作用，個人觀點，僅供參考。

首先要特別注意#績效#定義起來更難一些：什麼是績效？什麼是個人績效、團隊績效、組織績效？今天的績效好，是否明天的績效也會好？

一個好的組織績效，是要確保組織在長期內能夠持續、穩定地為所有重要利益相關方提供不斷提升的價值。有的組織很賺錢，但在不同程度上損害了重要利益相關方的利益，如透過訴訟勒索、拒絕妥善處理新車漏油、嚴重汙染環境等，不是好公司。

也有的個人或團隊業績非常好，但公司卻嚴重虧損或資不抵債，其實也不能說這個人這個團隊績效好。

因此，在制定績效計劃時，要儘可能把組織績效、團隊績效、個人績效進行有機關聯，防止肥了和尚窮了廟的局面發生，也要防止肥了公司損壞了環境與客戶、他人利益的情況發生，還要平衡好短期獲利與長期健康發展之間的平衡。

第二，根據公司的不同發展階段、不同戰略重點，確定績效與薪酬的結合關係。

創業型的公司，鼓勵低底薪、高提成；鼓勵大家一起為結果而負責；

靠核心商業模式或公司已有的核心優勢發展的公司，可以實行高底薪、低提成，薪酬和公司總體業績掛鉤的方式。越希望鼓勵團隊間的協作，越要把組織績效、團隊績效的比例放大；

第三，根據不同工種的特點，公司戰略的重點，對組織中不同的部門提供不同的薪酬傾斜。

每個工種的薪酬構成最少由三個因素決定：行業整體薪酬水平，這個職位在公司中的重要度，個人的能力水平。行業整體薪酬取決於這個職業在市場上的供需關係及取得這個職業資質的難易程度。

如，當下大資料的架構師是市場上最緊缺的人才，因此這個工作的薪資起點就會很高，可能平均月薪都在 5W以上，而普通文員，無論他的學歷有多高，幹得有多資深，月薪估計也不會超過3W。

同樣是會計這個工種，在普通銷售型公司中的重要性遠不如在會計師事務所的重要度高，因此同樣的能力在這樣兩個不同組織的待遇會有很大的關係，甚至會差幾倍。

同樣的一份工作，不同的學歷、資歷、背景的人去做也不一樣，但這個差別間的差距變化幅度就要根據市場供需關係，在企業中的重要度來確定。

成熟的公司，透過會做薪資市場調查，獲得市場的平均薪資水平（Salary Survey），這樣就可以設定公司整體的薪資水平；其次會做內部不同崗位的評估（Job Leveling），比較各崗位的重要度，給出不同崗位的不同薪資比例；第三再設定公司整體工資等級，並在每個等級內設定不同的分級，形成成熟的薪資體系。

第四，把績效與薪酬結合。公司根據每年業績的預算，規劃出可以付給員工的變動薪酬範圍就可以根據績效的不同結果付給員工相關的績效獎金比例。

對初創公司，可以把系統做簡單些，透過經營者的測算，得知全年完成最期望的業績目標時需要分解到每個部門、每個人的業績指標，及其對應的薪酬比例關係，就可以和每位員工分別簽訂績效任務計劃書，簡單明瞭，激勵作用更明顯。

總之，薪酬的目的除了給予員工合理的工作報酬之外，更重要的是激勵員工努力去達成組織最期望他們實現的績效。因此組織使命、願景的澄清，總體戰略規劃的系統性，與戰略相對應的績效的科學性是測算薪酬及制定薪酬計劃的基礎。做好企業基礎管理工作特別重要，也是企業能夠長期、穩定成長的重要保障。