1. 隨著交易的增加，組織成本和製造成本更低；
2. 企業規模愈大，生產要素的供給價格下降得愈大。
以上道理似乎顯而易見，為此很多中國企業家一直痴迷於擴大規模，甚至把進入世界500強、成為某個領域的世界第一做為企業目標和願景。可是，從《財富》雜誌世界500強的資料中，我們看到的情況卻恰恰相反，隨著企業規模的不斷擴大，中國企業的銷售收益率和淨資產收益率卻在不斷降低。換句話說，規模並沒有給中企帶來預期的紅利和競爭力的提升，相反，規模還讓很多企業的競爭力有所下降。企業在100人規模是盈利的，到了10,000人的規模反而出現虧損，是什麼原因導致組織的“規模不經濟”呢？
事實上，一個非常重要的問題拖了企業效率的後腿，那就是協同。部門之間的專業分工本來是為了提高效率，但同時又造成企業內部管理的區塊分割現象，實際上就是協同失效。協同理論是德國理論物理學家赫爾曼.哈肯於20世紀70年代初創立的，他在深入研究鐳射理論的過程中，發現在合作現象背後隱藏著某種更為深刻的普遍規律，即協同作用：一個由許多子系統構成的系統，如果子系統之間互相配合產生協同作用和合作效應，系統便處於自組織狀態，宏觀上則表現為一定的結構或功能。當人們把協同理論與自然界和人類社會的各種現象對比之後發現：各種宏觀事物普遍存在有序與無序轉化的現象，無序就是混沌，有序就是協同。
在企業組織系統內部，每個部門和個體若能呈現出協同現象，整個組織就會和諧、有活力，各方力量匯聚成一種欣欣向榮的景象；反之則互相拆臺、彼此掣肘，整個組織呈現出混亂狀態，內耗增大而導致失敗。一個人的公司協同效率最高，管理成本最低，但一個人能力和資源都有限；人多雖然力量大，但組織協同既創造價值也需付出代價，必須提高組織協同效率，降低協同代價，才有可能增強組織的競爭力，實現價值創造和規模效應，即1+1>2的效應。
1985年，戴姆勒.賓士公司開始了多元化擴張之路，四年中花費約47億美元，收購了德國通用電氣公司，荷蘭福克飛機公司，戴比斯金融機構等公司，並控股了歐洲航空公司空中客車。可多元化給集團帶來了35家子公司，彼此之間缺少協同，讓公司走到了生死邊緣。無奈之下戴姆勒公司開始關閉那些虧損公司，將專注點重新回到汽車領域的核心業務，並於1998年5月併購了美國克萊斯勒汽車公司。可是規模的擴大並沒有像預計的那樣每年節省30億美元的經營成本，反而帶來很多協同問題，導致克萊斯勒在美國市場份額下滑，還出現了嚴重的虧損，股價一路下滑，直到2007年8月戴姆勒公司把克萊斯勒的股份賣掉。
無獨有偶，2007年沃爾沃建築裝置公司收購了英格索蘭公司的路面機械。表面看來，這次收購的戰略非常正確，英格索蘭的路面機械與沃爾沃原有的土方裝置是強強聯手，形成了很好的優勢互補效應。可是這塊新收購來的業務卻在接下來的幾年急劇下滑，路面機械的市場佔有率比收購前下降很多，根本沒有顯示出規模效應，成為一次不成功的收購，主要原因還是缺少協同。由此可見，企業內部的協同是一個普遍的問題，不僅中國企業受此困惑，跨國企業同樣面臨挑戰。
分工的起源是因為人的才能具有自然差異，其利益決定於分工，分工的個體之間為了利益的實現而需要別人的合作，從而推動實現整體上更大的價值——這就是價值層面上的協同。現代企業組織的複雜性導致協同並不一定能實現，協同失效就會造成管理成本提高。雖然分工產生了區域性的工業化效率，但損失了企業整體上的系統協同度，表現為組織整體協同失效。當兩家規模不同、文化不同、甚至業務領域也不同的企業合併之後，文化的融合就顯得至關重要，協同的效果最終決定了規模收益不變、規模收益遞增、還是規模收益遞減這三種不同的結果，說到底還是企業管理的問題，管理的效率不僅來自分工，更來自協同。
當前很多企業都在談論轉型，為什麼需要轉型？如何轉型？在我看來，透過移動網際網路、人工智慧、大資料等技術手段推動業務流程的數字化協同，透過技術手段驅動決策和管理執行的高協同度，提升管理效率，正是企業突破增長瓶頸進行轉型的迫切需要，也是企業在新技術浪潮中轉型的方向。企業協同主要是解決效率問題，當網際網路帶來雲計算和大資料，一方面使得資訊和資料近乎實時地快速共享和交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間、企業與企業之間的資訊同步與協作效率；另一方面，企業產品與服務的價值實現從時間、空間上也全面離散化，突出表現為去中心化和價值多元化，這也導致協同成為企業之間的主要發展模式。
在零售和客戶服務領域，由於傳統企業內部管理協調的邊際成本上升很快，導致企業規模的紅利無法兌現，這也成為企業進一步發展的瓶頸。如何利用移動網際網路、人工智慧、大資料等技術手段來推進企業的數字化協同，提升管理效率，把企業規模的紅利最終釋放出來，正是企業轉型中最為重要的研究課題。這個問題不解決，企業只能變大，難以變強。數字經濟的時代，數字化協同的最大優勢就是資料的邊際成本幾乎為零！這樣企業就有可能突破由於規模擴大而面臨的協同效率下降、內部成本增加的瓶頸。
1. 隨著交易的增加，組織成本和製造成本更低；
2. 企業規模愈大，生產要素的供給價格下降得愈大。
以上道理似乎顯而易見，為此很多中國企業家一直痴迷於擴大規模，甚至把進入世界500強、成為某個領域的世界第一做為企業目標和願景。可是，從《財富》雜誌世界500強的資料中，我們看到的情況卻恰恰相反，隨著企業規模的不斷擴大，中國企業的銷售收益率和淨資產收益率卻在不斷降低。換句話說，規模並沒有給中企帶來預期的紅利和競爭力的提升，相反，規模還讓很多企業的競爭力有所下降。企業在100人規模是盈利的，到了10,000人的規模反而出現虧損，是什麼原因導致組織的“規模不經濟”呢？
事實上，一個非常重要的問題拖了企業效率的後腿，那就是協同。部門之間的專業分工本來是為了提高效率，但同時又造成企業內部管理的區塊分割現象，實際上就是協同失效。協同理論是德國理論物理學家赫爾曼.哈肯於20世紀70年代初創立的，他在深入研究鐳射理論的過程中，發現在合作現象背後隱藏著某種更為深刻的普遍規律，即協同作用：一個由許多子系統構成的系統，如果子系統之間互相配合產生協同作用和合作效應，系統便處於自組織狀態，宏觀上則表現為一定的結構或功能。當人們把協同理論與自然界和人類社會的各種現象對比之後發現：各種宏觀事物普遍存在有序與無序轉化的現象，無序就是混沌，有序就是協同。
在企業組織系統內部，每個部門和個體若能呈現出協同現象，整個組織就會和諧、有活力，各方力量匯聚成一種欣欣向榮的景象；反之則互相拆臺、彼此掣肘，整個組織呈現出混亂狀態，內耗增大而導致失敗。一個人的公司協同效率最高，管理成本最低，但一個人能力和資源都有限；人多雖然力量大，但組織協同既創造價值也需付出代價，必須提高組織協同效率，降低協同代價，才有可能增強組織的競爭力，實現價值創造和規模效應，即1+1>2的效應。
1985年，戴姆勒.賓士公司開始了多元化擴張之路，四年中花費約47億美元，收購了德國通用電氣公司，荷蘭福克飛機公司，戴比斯金融機構等公司，並控股了歐洲航空公司空中客車。可多元化給集團帶來了35家子公司，彼此之間缺少協同，讓公司走到了生死邊緣。無奈之下戴姆勒公司開始關閉那些虧損公司，將專注點重新回到汽車領域的核心業務，並於1998年5月併購了美國克萊斯勒汽車公司。可是規模的擴大並沒有像預計的那樣每年節省30億美元的經營成本，反而帶來很多協同問題，導致克萊斯勒在美國市場份額下滑，還出現了嚴重的虧損，股價一路下滑，直到2007年8月戴姆勒公司把克萊斯勒的股份賣掉。
無獨有偶，2007年沃爾沃建築裝置公司收購了英格索蘭公司的路面機械。表面看來，這次收購的戰略非常正確，英格索蘭的路面機械與沃爾沃原有的土方裝置是強強聯手，形成了很好的優勢互補效應。可是這塊新收購來的業務卻在接下來的幾年急劇下滑，路面機械的市場佔有率比收購前下降很多，根本沒有顯示出規模效應，成為一次不成功的收購，主要原因還是缺少協同。由此可見，企業內部的協同是一個普遍的問題，不僅中國企業受此困惑，跨國企業同樣面臨挑戰。
分工的起源是因為人的才能具有自然差異，其利益決定於分工，分工的個體之間為了利益的實現而需要別人的合作，從而推動實現整體上更大的價值——這就是價值層面上的協同。現代企業組織的複雜性導致協同並不一定能實現，協同失效就會造成管理成本提高。雖然分工產生了區域性的工業化效率，但損失了企業整體上的系統協同度，表現為組織整體協同失效。當兩家規模不同、文化不同、甚至業務領域也不同的企業合併之後，文化的融合就顯得至關重要，協同的效果最終決定了規模收益不變、規模收益遞增、還是規模收益遞減這三種不同的結果，說到底還是企業管理的問題，管理的效率不僅來自分工，更來自協同。
當前很多企業都在談論轉型，為什麼需要轉型？如何轉型？在我看來，透過移動網際網路、人工智慧、大資料等技術手段推動業務流程的數字化協同，透過技術手段驅動決策和管理執行的高協同度，提升管理效率，正是企業突破增長瓶頸進行轉型的迫切需要，也是企業在新技術浪潮中轉型的方向。企業協同主要是解決效率問題，當網際網路帶來雲計算和大資料，一方面使得資訊和資料近乎實時地快速共享和交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間、企業與企業之間的資訊同步與協作效率；另一方面，企業產品與服務的價值實現從時間、空間上也全面離散化，突出表現為去中心化和價值多元化，這也導致協同成為企業之間的主要發展模式。
在零售和客戶服務領域，由於傳統企業內部管理協調的邊際成本上升很快，導致企業規模的紅利無法兌現，這也成為企業進一步發展的瓶頸。如何利用移動網際網路、人工智慧、大資料等技術手段來推進企業的數字化協同，提升管理效率，把企業規模的紅利最終釋放出來，正是企業轉型中最為重要的研究課題。這個問題不解決，企業只能變大，難以變強。數字經濟的時代，數字化協同的最大優勢就是資料的邊際成本幾乎為零！這樣企業就有可能突破由於規模擴大而面臨的協同效率下降、內部成本增加的瓶頸。