oa系統的實施要看你是採購的軟體，還是自己研發的，首先就要考慮技術問題，接下來就是實施了，實施時要編制實施計劃，oa系統涉及很多部門，尤其是領導，領導不重視oa系統根本用不起來，各種審批流程要要協調好，各部門的功能需求要儘可能實現。然後就是人員培訓，培訓好了大家自然喜歡用了，另外oa系統可以一個一個模組開通實施，由簡單到難，最主要的是公司老大要帶頭用。我有經驗可以聯絡我。

系統實施失敗，一般來說是兩個方面，一個是系統達不到預期的目標，第二個是公司的組織架構啊，流程啊，不能適應系統又不能改變，這兩個因素都會導致最終OA系統實施失敗。

如果是系統達不到預期目標的話，那主要是在系統選擇的過程中出現了問題，就是對系統的功能沒有進行詳細的考察驗證，尤其是關鍵功能，沒有得到有效的驗證，如果是因為公司本身的原因，導致無法匹配OA系統，那麼這個時候就要反省，是不是公司的組織架構業務流程非常的特殊而且無法改變所導致的，因為一般的OA系統只要是經過市場檢驗的，多少還是能滿足部分需求。因為OA系統的它跟其他的資訊系統其實是一樣的，內建了相應的規則、思路，那麼企業要使用這個OA系統其實是一個折中一個相互妥協的過程，就是你也必須要滿足對規則的需求，就是雙方要匹配的過程。

OA系統的失敗，主要特徵就是流程不暢和資料混亂。原因很多，但是歸根結底是領導層面出現了問題。遇到這種問題，即使是專業的人才和團隊也無能為力的。以下問題都源於領導不利。

一、專業的人才和團隊在企業中沒有地位：

二、沒有獲得相應的人力物力和財力的支援：

三、沒有人聽取專業人才和團隊專業的意見：

四、沒有強有力的政策支援：

五：對專案實施過程中熟視無睹，放任自流，甚至助紂為虐：

六、對破壞專案實施的人或者團隊，不懲罰。對努力保證專案不被破壞的人或者團體不獎勵。

七、原始資料採集不科學、不嚴謹、不慎重，不準確。

八、業務流程不暢，流程之間和人與人之間不能起到相互監督的作用。

九、管理層心術不正，目的不純。

我這裡列舉一個真實的，親身經歷的案例。

2000年，某個大型超市籌備開業，而我個人是企業資訊化管理團隊的二把手。該超市營業面積32000平方米，投資近三個億。按理說領導們應該非常重視吧？呵呵！組織機構架設一出來，我傻眼了。資訊化管理部門竟然沒有獨立的部門，而且是掛靠在財務部門裡面的。而且資訊化管理部門沒有經理，或者沒有權力直接向超市的一把手彙報工作的崗位。也就是說，有事不能逾越，只能一層一層向上彙報，工作效率低下。而且超市高管層也沒有聽取專業的意見，認為是危言聳聽。對整個資訊化管理人才和團隊的話，置若罔聞。我我寫的企業資訊化專案實施過程中存在的問題，以及解決問題的方案無人問津。總公司的財務老總看到我寫的報告後，說了一句：沒那麼嚴重吧！就完事兒了！！！！！

我說嚴重不嚴重，第一回盤點資料說話，如果盤點資料差異不大，資料準確。我辭職。三個月以後的盤點，庫存資料混亂，財務資料混亂，原始憑證丟失。盤點結果是，盤盈盤虧互相抵平之後，還要盤虧四百萬啊！盤盈是假的，盤虧可是真的啊！

領導急了，盤點結果三個月沒人敢稽核。因為領導不簽字。最後投資人，大老闆來了，對此結果火冒三丈，把超市高管全部開除。他們連夜跑回了太原。

直到九個月後，北京的某家大型連鎖超市派團隊來接手的時候。盤點結果還是沒有稽核。最後還是以手工賬目為準。重新開賬。

後來我才知道，在我提出存在問題，並附上預防解決方案的時候。超市的高管正密謀把我辭退，安插一個他們所謂的自己人。

這樣的管理者，專案能成功那就是有鬼了。

最後的結局是專案黃了，高管富了，投資人虧了，超市關門了！！！！！

一、缺少經驗

一部分客戶缺少資訊化經驗，不能清晰地辨別各種管理軟體的作用和定位。再選型過程中經常會出現開發商與對應的開發技術不匹配。從而造成整體技術開發的不合理，投資得到的利益與成本不匹配。

對oa供應商的選擇錯誤。不要盲目崇洋媚外，追求品牌。在技術複雜，價格昂貴的商品選擇中，應選擇自己所需要的，適合自己的。不要盲目的追求大品牌，因為不一定能夠得到與之相匹配的後續服務。

oa技術路線決定著系統的生命週期和能否最後實施成功。目前看來，JAVA是不錯的選擇，因為其擁有良好性，相容性，開放性，擴充套件性。很多當初選錯技術路線的公司，最近幾年也開始選用JAVA技術路線。

如果決策者或者相當重要的人在專案中摻雜了過多的個人利益，則會對單位利益產生影響。