這個問題很重要、很好！

管理重要還是銷售重要？

許多管理者認為我是做管理的，我要管著銷售。

許多銷售人員認為我是創造業績的，你們管理人員就是找麻煩的，對管理人員很反感！

兩者關係搞清楚了，才能相互促進，發揮各自的作用！

我們周圍的大咖出來站臺，都是為了銷售，阿里馬雲、小米雷軍、百度李彥宏、騰訊馬化騰，他們談的都是市場、業績、銷售、趨勢、機會。

當企業的銷售人員需要進行團隊打造、績效提升的時候，就需要用管理來進行補充實施，這個時候管理才發揮作用。

沒有銷售的管理就是扯淡！

企業的管理者出臺的所有制度都是為了提高銷售業績，為銷售服務！

銷售、激勵、市場、公關活動等活動，打造優秀的營銷團隊，提高銷售管理水平！

銷售流程：計劃流、開拓流、物流

銷售績效激勵政策：KPI確定、指導、輔導、評價、改進、反饋

市場營銷：市場策劃、基於產品與基於企業的營銷活動實施與評價

公共關係：大型公關活動的開展、危機公關預案的制定、公共活動的分析

管理架構師張巖認為：銷售管理的提升，也是一個管理架構的搭建，需要從銷售管理架構方面進行設計、組織實施、效果反饋。

路過！表達一下我的觀點，不當之處敬請諒解！

針對提出的問題，我定位你只可能是兩種直接與銷售關聯的身份：1、不直接管理銷售人員的企業負責人或者直接管理銷售部門的總經理等類似職位；2、直接管理銷售人員的總監、或經理。而透過你的問話，就可以看出你偏前者，你為你要提升的是“管理水平”，而不是“銷售業績”；你給自己的定位是企業管理者，而不是團隊帶頭人。

角色不同，提升管理水平的方法也不同。針對企業管理者角色，如何提高自己對銷售的管理水平呢？我有幾點建議：

銷售是企業的生命線，銷售人員是真正上戰場搶地盤，搶錢的人。戰前做好動員和激勵，準備好槍支彈藥，戰中做好後勤服務，戰後論功行賞，這是整個企業在銷售過程中都要反覆不斷做的事情。從整個與銷售相關的流程來看，最重要的事情，就是幾件事：動員、激勵、服務、論功行賞。從屬性上來看這些事情，大多都是服務屬性的，而不是管理屬性的。從這個角度看，如果作為管理者，把銷售管理中管理的屬性看得大於服務的屬性的話，是不可能做好銷售管理的。

我們通常很多企業，嘴上說著是業績公司，是銷售公司，所有的一切為銷售服務，可實際上，無論是從考核上，還是從管理機制上，一線的銷售人員都不能夠感受到這一點。比如說，在很多公司裡，做著人事管理、財務、行政的後勤體系的人，總給人一種高高在上的感覺，似乎是老闆最親近的人一樣，銷售的考勤、物質、日常報銷等總要主動上前且還經常得到不符合規定，拿回去重新填寫等等說辭，有時候甚至會出現客戶等著交錢，財務說很忙，請等一下的做法出現。我經常見到有的公司，業務部門單休且週日值班，而財務部門則雙休的公司。從考核上體現以銷售為中心，所有的部門考核指標中一定要有一項銷售配合度，要體現真正的銷售為王，最好能體現出以銷售業績為導向的整體上對各部門各崗位對銷售支援度的考核，並將銷售人員對各後勤崗位的打分作為考核的一部分。

很多企業管理者說銷售的管理就是業績的管理，就是結果的管理，過程很重要，但是結果最重要。這點是沒錯的，銷售本身就是以結果論英雄的崗位。但是，在追求業績的時候，你要明白，沒有合理的、快速的、有效的資源配置，是不可能有好的結果的。要有好的且能立即落實的激勵資源，也要有能夠匹配服務的高效的人力、機制資源。只有資源到位，快速、有效，才能夠得到好的銷售結果。比如，有的管理者看似給了很好的激勵政策，但是結果出來了，不兌現，或者很慢，就起不到應有的激勵作用；再比如，有的企業管理者，說是全力支援銷售，結果人事拖後腿，需要的銷售團隊成員遲遲不能夠得到快速的補充；還有一些看起來很讓人樂的事情，規定好了銷售人員可以在需要的時候採取更有效的出行措施，但是公司沒有派車，打車的話，自己掏腰包，卻規定每月只能限時報一次，錯過了，下個月你再報。

基本上從我個人看來，一個管理者如果想要提高自己的銷售管理水平，只要能夠做到以銷售為導向，以服務好銷售團隊為核心理念，以全員支撐銷售的機制設定考核體系，能夠快速、有效的做好銷售資源配置與調控，就是一個擁有相當好的銷售管理水平的管理者！

銷售管理包括很多方面，比如銷售銷售跟進、銷售合同洽談、客戶關係管理等功能，對銷售全過程進行有效的控制和跟蹤。