問題有點模糊，分享一個工程專案分包管理存在的常見問題及對策
問題一、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全。
目前大部分施工企業的分包專業化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處於熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經營風險加大。
對策：建立長效管理機制，規範企業管理行為，降低經營風險，控制分包成本。首先將工程專案分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規範有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程專案管理系統。另外，完善和規範工作效能考核機制，健全對外分包結算審計制度，杜絕在分包結算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內容不全不合理，合同管理混亂。
工程專案內容較多，尤其一些大型工程，由於規模大，單位工程較多，在專業工程分包過程中涵蓋範圍難以準確，形成分包合同工程內容與分包結算工程內容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導致重複計價、超撥款等現象發生；更有甚者有的工程分包合同事後補籤，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程專案的順利實施形成負面影響。
對策：1、規範分包合同格式及條款。分包合同除統一制式，明確承包方式、雙方的權利和義務外，還應明確分包方的主要工作內容和工程實施範圍，同時還要對分包方的質量、工期以及安全生產和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。
2、統一分包專案的計量依據和計價原則。分包合同的計價標準及依據應與總包合同一致，便於專案計價和成本控制，同時規範分包結算稽核審批程式，對照各項分包專案完成情況，避免漏項和重複計價，使計量、結算工作客觀真實。
3、嚴格結算制度和工程款撥付程式。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續完善才可撥款，不得補辦手續。在結算工程款時，及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。
4、限制給分包方的授權。除合同約定的範圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料裝置採購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。
問題三、分包商採用劣質材料，導致工程質量不佳。
分包商為了節約施工成本，往往在材料質量方面，以次充優，致使施工質量不能滿足規範標準，也給總包方帶來經濟和名譽的損失。
對策：在分包合同中，對分包商採購的材料、裝置等的品質、品牌、規格、技術引數等要做詳細的要求，力求與設計規定的一致，不符合設計和質量要求的材料、裝置一律不得進場。在專案實施過程中，總包方質檢人員對分包商的過程質量進行嚴格控制，質量不達標的工序不簽收、不向監理報檢，並促其整改；透過全面的監督評價和動態檢查確保工程質量。對屢教不改者有權終止合同，並不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現場管理人員和技術工人素質達不到要求。
部分分包商以前分包的工程專案相對簡單，專業化程度低，甚至沒有配備專業管理人員，技術工人隊伍不穩定，素質難以提高；當分包技術含量相對較高的專案時，其劣勢就會顯現，不僅自身工程質量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。
對策：在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質、技術儲備和管理水平等進行全面地瞭解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場後，總包方要督促分包單位採取措施增加培訓投入，提高人員素質，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由於自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械裝置調配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。
對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期並在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視專案整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發，僅僅專注於自己分包專案的施工管理，對自身應該履行的義務不履行，該負的責任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
對策：總包方定期對分包商進行思想教育，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責任，承擔己方的義務。要將分包商承擔協調配合的義務在分包合同中明確提出，加強管理的依據。在施工過程中加強分包方的過程檢查和控制，對分包商的施工生產，及時檢查督促；作好協調工作，對有多個分包商的專案，事先明確各方責任，事中客觀界定各方責任，出現問題時能夠及時、有效地進行處理。
問題有點模糊，分享一個工程專案分包管理存在的常見問題及對策
問題一、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全。
目前大部分施工企業的分包專業化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處於熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經營風險加大。
對策：建立長效管理機制，規範企業管理行為，降低經營風險，控制分包成本。首先將工程專案分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規範有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程專案管理系統。另外，完善和規範工作效能考核機制，健全對外分包結算審計制度，杜絕在分包結算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內容不全不合理，合同管理混亂。
工程專案內容較多，尤其一些大型工程，由於規模大，單位工程較多，在專業工程分包過程中涵蓋範圍難以準確，形成分包合同工程內容與分包結算工程內容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導致重複計價、超撥款等現象發生；更有甚者有的工程分包合同事後補籤，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程專案的順利實施形成負面影響。
對策：1、規範分包合同格式及條款。分包合同除統一制式，明確承包方式、雙方的權利和義務外，還應明確分包方的主要工作內容和工程實施範圍，同時還要對分包方的質量、工期以及安全生產和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。
2、統一分包專案的計量依據和計價原則。分包合同的計價標準及依據應與總包合同一致，便於專案計價和成本控制，同時規範分包結算稽核審批程式，對照各項分包專案完成情況，避免漏項和重複計價，使計量、結算工作客觀真實。
3、嚴格結算制度和工程款撥付程式。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續完善才可撥款，不得補辦手續。在結算工程款時，及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。
4、限制給分包方的授權。除合同約定的範圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料裝置採購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。
問題三、分包商採用劣質材料，導致工程質量不佳。
分包商為了節約施工成本，往往在材料質量方面，以次充優，致使施工質量不能滿足規範標準，也給總包方帶來經濟和名譽的損失。
對策：在分包合同中，對分包商採購的材料、裝置等的品質、品牌、規格、技術引數等要做詳細的要求，力求與設計規定的一致，不符合設計和質量要求的材料、裝置一律不得進場。在專案實施過程中，總包方質檢人員對分包商的過程質量進行嚴格控制，質量不達標的工序不簽收、不向監理報檢，並促其整改；透過全面的監督評價和動態檢查確保工程質量。對屢教不改者有權終止合同，並不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現場管理人員和技術工人素質達不到要求。
部分分包商以前分包的工程專案相對簡單，專業化程度低，甚至沒有配備專業管理人員，技術工人隊伍不穩定，素質難以提高；當分包技術含量相對較高的專案時，其劣勢就會顯現，不僅自身工程質量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。
對策：在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質、技術儲備和管理水平等進行全面地瞭解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場後，總包方要督促分包單位採取措施增加培訓投入，提高人員素質，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由於自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械裝置調配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。
對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期並在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視專案整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發，僅僅專注於自己分包專案的施工管理，對自身應該履行的義務不履行，該負的責任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
對策：總包方定期對分包商進行思想教育，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責任，承擔己方的義務。要將分包商承擔協調配合的義務在分包合同中明確提出，加強管理的依據。在施工過程中加強分包方的過程檢查和控制，對分包商的施工生產，及時檢查督促；作好協調工作，對有多個分包商的專案，事先明確各方責任，事中客觀界定各方責任，出現問題時能夠及時、有效地進行處理。