因為阿米巴將大企業按照一定原則劃分成一個個小的核算單元了，每個小的核算單元就像一個個小企業一樣經營，需要考慮自己的收入，成本，費用。因為各個核算主體的巴長有一定的許可權，可以較快的發現問題並快速解決，所以可以一定程度上避免大企業病。

首先要解釋一下，到底什麼是“大企業病”？

所謂大企業病，一般會符合機構臃腫 、多重領導 、人才流失的特點。 機構臃腫是“大企業病”的基本特徵。本來一個人能夠處理的事務卻安排一個小組，一個小組能處理的事務安排大隊人馬。 一般都會有許許多多的中層領導、高層領導、負責人，遇到利益有一堆人競爭，到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業發展。 企業缺乏凝聚力，人才得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。

梳理一下“大企業病”的特點：1、機構臃腫龐大，辦事效率低；2、多重領導，爭利而推諉責任；3、企業缺少向心力，人才容易流失。

據此，我們有針對性的提出“阿米巴經營”的一些特點，從而認證一下，阿米巴是否可以解決“大企業病”的事宜。

一、傳統型組織架構講究層級，企業越大所需要的層級越多，也導致機構臃腫，領導眾多，決策緩慢，效率低下。而阿米巴機構講究扁平化，以經營結果為導向，層級少，決策快，而且主張分權管理，部門長有較高的自主權。

而傳統的組織講究集權管理，一個人管理3個人為最佳狀態，管理8個人以內，還算比較合理，管理太多人就會比較吃力，從而採取直線型的組織架構，增加層級，增加管理成本。

所以，企業越大，機構越多，領導也會越多，從而容易形成多層管理，決策緩慢。時間久了之後，部門設定會越來越多，越來越複雜。我們很多大企業經常審批個事情，超過一個月的都有。

而阿米巴組織，非常注重各個團隊負責人的決策力、經營能力，充分授權，部門長自主權非常高，從而不需要設定太多層級，便可以實行有效經營和管理。即使一個人之下同步設定很多部門，負責人也不會感覺太累。

並且，阿米巴組織非常注重人才的複製與裂變，阿米巴組織架構設計扁平化，員工不用擔心自己沒有晉升的通道與空間，只要能力足夠，適當時機就可以為相關人才設定團隊與部門，進行獨立核算經營。

二、傳統型企業經營更多的是依賴決策層的計劃、目標設定，統一安排和統籌，大家嚴格按上層領導意思辦事，有點類似於計劃經濟模式，吃“大鍋飯”的味道。部門之間雖然按職能辦事，一旦出現差錯，容易推諉責任，最終是老闆買單。

而阿米巴經營則是將企業分成一個個的小集體，各團隊負責人自主經營、獨立核算，對經營結果負責，各團隊之間實現內部交易，實行內部市場化，公司有統籌的計劃，各部門也享有較大的自主權，一旦有過，部門長無法推責。

在傳統型組織裡面，經常容易出現一種現象就是功勞都是領導的，過錯都是部屬的，即使是領導真的犯錯，那也是部屬不盡責而導致的。

三、阿米巴經營非常重視文化信仰的教育，重視企業文化建設，不單提倡提升企業的物質文明，更提倡企業精神文明建設，阿米巴的終極目標是建設幸福型企業。

一個企業缺少向心力，原因有非常之多，很多與老闆個人有較大的關係，老闆掌控力強，有一定的個人魅力，這個企業的向心力就強。

其實這也說明了一個問題，在中國，企業文化實質就是老闆的文化，而老闆的文化要貫徹到企業當中，變成全體員工共同的認知，其實是一個非常大的學問。

企業小時，老闆容易影響到每個人，也好掌控，向心力不會差。當企業達到一定的規模式，企業老闆無法掌控，也沒有精力去影響那麼多員工，甚至整天被一些瑣事纏身，到處救火，凝聚力開始下降，向心力開始缺失。

當然，向心力的形成也與物質基礎有較大的關係，但大企業的物質基礎一般不會弱，所以大企業的凝聚力、向心力的缺失，是老闆對企業管理失控的一種表現，是個人價值觀無法有效傳播的一種必然結果。

四、阿米巴文化中，有一個非常重要的思想——現場有神靈。也就是一線人員更瞭解具體的情況，也更加具備解決現場問題的能力。

所以，阿米巴組織中，非常重視一線人員的意見和想法，領導要深入一線瞭解情況，甚至請教一線員工方法，而不能只是呆在辦公室做一些所謂的遠大目標的設想，脫離現實情況。

而這樣做，不會讓高層迷失方向，讓決策的內容更加有針對性和落地性，員工也更容易接受和執行，同時，也會強化上下關係，強化凝聚力和向心力。

阿米巴也會組織所謂的“空巴”，即聚會的形式，透過喝酒吃飯的方法拉近領導與員工的感情，讓員工在飯桌上充分表達意見和想法，甚至發洩一定的情緒，而領導也會借這個機會傳達一些想法與目標。

我們華人經商經常說一句話叫“酒桌上好談生意”，其實講的就是這個意思。

阿米巴組織扁平化，人才培養不設限，實行內部市場化，讓團隊負責人自主經營，對經營結果負有無法推拖的責任，注重文化建設，注重基層人員的意見和想法。

所以，阿米巴經營可以有效地解決所謂的“大企業病”。