KPI是一個我們的公司作為績效考核的一個工具，你們在看到這句話的時候，你們覺得這句話是正確的嗎？

企業為什麼要用KPI做績效考核的工具

我線上下很多場合去問過很多人，包括甚至一些公司的專業的hr或者一系列的管理者，80%的人對這句話的認知是沒有問題的。

KPI是一個績效考核的工具，但是我想它更重要的績效考核只是KPI作為管理方法的其中的一個部分。KPI它不完全只是一個績效考核的工具，但是今天我們在大多數的場合下，我們在大多數的公司和我們大多數的個體，對KPI的認知就是KPI是幹嘛的？KPI就是用來考核員工的行為和表現的，所以它就是一個績效考核的工具。

這是因為人們都認為說，KPI是跟我的績效掛鉤的，KPI是跟我的獎金掛鉤的，所以人們在內心當中的KPI就存在著越來越多的負面的情緒。

所以當我們今天突然聽到說，我們有一個非常好的工具，它是OKR，而且我們看到種種KPI所帶來的弊端的時候，無疑讓人們感覺到看到了曙光，我們再不用像那種KPI的考核的方式來考核我們。

KPI的背後的本身到底是什麼呢？KPI就僅僅是績效考核的工具嗎？其實我的答案：這個的認知是錯誤，或者不能說它是錯誤，至少說它是不完整的。它的不完整導致了我們在使用管理工具的時候就帶來了很多的誤解和偏見。

今天雖然在這裡講的是OKR和KPI但在這裡我想提醒各位注意的一點，就是說任何一種的管理的方法和工具，我們在使用它的時候，一定要記住它背後的核心的原因，就是它為什麼會產生？為什麼企業要去用它？你就知道他為什麼了，你再用這個工具的時候，你才會把它用得很好。

因為我在做諮詢的過程當中，包括我自己管理企業的過程當中，我看到過很多的企業他們在使用各種各樣管理的方法。但是很多時候管理者存在的一個誤區，就是說，我只是要用最標準的方法照葫蘆畫瓢，把管理的方法用在我的團隊當中，但是當你不知道它為什麼存在的時候，我們很多時候只是知道表面，然而不知道後後有很大的問題。

OKR/KPI 績效考核

OKR/KPI只是一個績效考核的工具嗎

所以我們首先要探討一下，在OKR和KPI它到底是什麼東西？它只是一個績效考核的工具嗎？其實他不是這麼簡單。

我們反過頭來思考，你們在做管理的，也有可能你們是公司的高層或者是中層，或者是可能也有一些是我們初入職場的年輕人。首先我們要思考的一個問題，就是在一個企業和一個團體或者一個組織當中，我最重要的想要做到的目標是什麼？

我們在一個組織當中，一個企業想達到的目的就是我能夠帶領一群人去實現組織既定的目標，這個目標可能是我的願景和遙遠的願景，也有可能是我今年的很具體的一個目標，例如今年要達到三個億的銷售額。

但是我這個團隊當中有幾十個人，上百個人上千個人，我要做的一件事情是我一個人是達不到這個目的的。組合這上百個人能夠帶著他們一起幫我去實現，或者我們共同來實現最終的目標，這就是其中我們要思考的問題。當你還是在公司的最基層的時候，你不會思考這個問題，你也不需要思考這個問題，因為你要思考的問題只是說我作為一個個體，我把我的活幹完就可以了。

但是當你是一個公司的最高層，你是一個公司的CEO你是一個個體的時候，你怎麼樣能夠帶著你下面的不同層級的人，不同部門的人，去完成我們共同董事會給的目標。 如果這個團隊很小，知道每個人的行為是什麼，我很好去指導他們。但是當組織人數達到40個人以上，這個組織的個體的行為我已經把握不了了。我可能已經不知道每個個體他們做的事情跟我的最終的目標的關聯度是什麼了。

這時候組織就存在問題。因為你看到這個團隊當中，每個人都忙忙碌碌的，但是可能他今天忙了八個小時十個小時，他忙的結果跟我們整體想要達成的目標有沒有關係，有多少正向的關係呢？

當你成為了CEO或者有業績指標的管理層時，你就會思考這個問題，這個問題一定是讓你會很困擾的問題，我的戰略目標怎麼去實現？

這個時候我們就需要有這樣的方法或者工具幫我們去實現，幫我們去把個體的目標和集體的目標串聯起來。我們每個個體完成了各自的目標之後，我整體的目標就完成了。

而且這個目標之間還需要除了縱向之間的關係，和橫向之間還要做到協同。這就是為什麼需要管理工具。

我們一開始說KPI不是一個只是做績效考核的工具，那麼，KPI的本身它是什麼？

它是一個目標管理的工具，它的本質是我們達成我們目標的一個方法，所以這是KPI的本質。

所以我們今天要回到根源，就是，你們要認識到KPI的本質，它是作為一個目標管理的工具。

KPI，就是一種輔助管理的工具，不是所有的企業都適用。

一般很難推行，為什麼？核心的問題是錢不到位，包括兩點：第一公司的錢跟不上。第二績效激勵的錢跟不上。合二為一還是公司的錢跟不上。公司沒有營收，沒有利潤，拿什麼去績效激勵。沒有績效激勵，績效考核就會流於形式或半途而廢。

KPI最終的目標一定是為了績效改進，如果公司在管理方面沒有什麼大的問題，如果公司目前的戰略關注點主要是營收和利潤，可以只針對性的進行考核，比方說銷售部。

關於KPI是一個不錯的管理工具，但是現實職場中，我們卻經常看到以下不好的現象：

1、KPI是一個基礎管理工具，大家都在用，但是用得很好的單位不多。

2、KPI一定會跟獎金掛鉤，於是造成了一個很顯著的現象：考核的專案被重視，卻犧牲了其他，考核的結果更是幾家歡喜幾家愁。

3、KPI考核專案和具體指標頻繁調整，造成了“失信”的尷尬局面。

4、部門之間的推諉扯皮現象會因為KIP加劇。

5、定指標的過程基本上就是一個討價還價的過程。

6、KIP定了很多專案，但是統計資料卻不能真實反映實際情況。

不再列舉了，談談怎麼做kpi考核效果會稍微好一點：

第一、既然KPI是關鍵性的目標指標，那麼選取少數關鍵考核項，寧缺毋濫；

第二、不要將主觀評判專案納入考核項，以確保考核項的資料採集能真實反映實際情況，並且可以大張旗鼓地予以公開透明。

第三、宣導培訓工作非常重要，不僅宣導考核項，更需要幫助大家提高KPI實績。

KPI是每個公司都會拿來用的，主要用在戰略工作進度效率上，對人的規範操作和工作效能的考核。

這些考核直接影響個人和各部門週期性考核指標，考核指標是落實到位，然後用資料記錄體現考核指標效果情況。

公司各個部門都有自己一套不同考核指標資料，這些都是公司經過一系列由下而上的工作程序，透過大小會議決定，必須納入的績效考核。

這些考核指標最後運用資料結果體現出各個方面情況，從而讓決策層在週期性中找到問題的所在，並針對問題做出最好結論方案。

並且這些資料還與個人或部門的掛靠的，強調個人，也強調團隊。

每個公司部門都是不一樣的指標設定，但凡與個人工作效能都差異不大，凡與公司戰略性考核指標，會隨著時間或問題有針對性的增減。