股權激勵的概念比較抽象，而且在我們傳統的教育框架下，很多人頭腦裡幾乎沒有這些概念的系統認識，所以很多老闆心裡沒底，既想做又害怕做不了、做不好。自然中萬事萬物都遵循著自然的邏輯生存和發展，股權激勵也一樣。把一件事情的邏輯搞清楚就會容易的多，也不會出大格。
股權激勵並不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目的的買賣，不是以賺錢為目的。既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。我經常講錢在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關注，同時會去維護和保養，就像買了一顆果樹的幼苗栽下去，要澆水施肥除蟲才能吃到果實一樣。另一方面，花錢也是代表員工入夥的誠意，誠意不是用嘴說的，而是用行動來衡量的，花錢就是表示自己願意和老闆同富貴共患難的行動。
對老闆來說，這樁買賣既有資金的增加又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方（入夥者）的背叛成本，達到留人的目的。因為買方有錢押在這裡，如果他做了不道德的事，或者損害了公司的利益，使公司蒙受損失，股權是可以收回並且錢也可以扣下來彌補損失的。當然也可以有其他約束條件，比如必須幹滿5年，不滿5年離職則要按原價收回股權等。
內部價格的確定是透過內部估值來實現的。內部估值通常是按淨資產為基數，如果是賣給投資人則按淨資產的5倍計算，內部價格就按淨資產或者比淨資產低一點的數值計算就可以。如果按市盈計算，通常賣給投資人是按利潤的10-20倍，賣給內部員工是3-7倍。
股權激勵是有業績要求的
股權激勵不是為了讓員工不幹活，而是要激勵員工自發多幹活，所以一定是有業績要求的，達不到要求拿不到分紅。
要有業績是股權激勵的條件之一，而業績是需要時間去完成的，所以做股權激勵一定會鎖定業績，比如，給你5%的股份，你得保證業績每年增長20-30%，並且要工作7年或者更長等。
通常股權激勵的物件是要求達到一定標準的，比如業績，但是有的員工會比較強勢，雖沒有業績，但是會要求先給股份，這也沒關係，可以讓他先承諾業績，如果在約定的時間沒有達到則收回股份。
總會有人擔心做了股權激勵老闆會很吃虧，其實股權激勵要求的業績是增量，是鼓勵員工創造增量，股權激勵分的股份其實是未來的增量，而且比例也不大，老闆不是吃虧了，而是賺了大便宜。
要找對激勵的物件
股權激勵有業績要求，所以激勵物件必須要有本事，能幹活，沒本事的給他股份也沒用，所以要找對激勵的物件，把好鋼用在刀刃上。
股權激勵雖然是面向未來，也還是要把過去的屁股擦乾淨，比如對那些過去很能幹、現在不能幹的老臣和功臣，用業績去考核就沒有用，而是要根據他們以往的貢獻象徵性的給他們一點股份。而對現在能幹、將來也能幹的重點激勵的物件，一定要有苛刻的業績考核。
至於給多少股份合適，並沒有一定之規，如果是乾股，可以跟著感覺，只要雙方能談妥就行，如果是在章程上要體現的實股，就要稍微慎重一些，不要一下子給很多，通常第一次可以拿出15%，根據貢獻、崗位職級、發展潛力做一下分配就可以。給多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事兒做起來。
如果員工說錢不夠或者沒錢怎麼辦？錢不夠讓他自己想辦法，如果他真的沒錢，你要反思是不是你激勵的物件錯了。因為你的股份賣的是內部價格，已經很低了，想買的話都能買的起，除非他不想買或者他不是能幹的人。如果他真的看好公司，也是能幹的人，貸款他也會買，並且會把更多的心思放在公司的發展上。
股權激勵通常都是在公司度過生存期進入發展階段實施，這個時間段股份通常都已經分掉了，那麼要做這樁買賣的股份從哪兒來？一個是老闆本人賣，一個是股東們一塊兒“賣”，如果老闆的股份原本就不是很多，擔心賣掉會慢慢失去控制權，可以選擇讓股東們一塊兒“賣”，也就是增資擴股，上市公司就是增發或者定向增發，這樣所有股東的股份都變小。老闆賣，錢都是老闆的，股東一起“賣”，錢是大家的，但大家不能拿走，只是增資擴股，如果都不想增資擴股，也可以每個股東多少賣一點。
激勵的目的
特殊的買賣就有特殊的目的，股權激勵的特殊目的是為了留人，激勵人，培養合夥人，培養團隊，最終同富貴共患難。在這樣的邏輯下，相信每個老闆都會把這樁買賣演繹好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的貢獻、樹立標杆等，當然還有競爭對手都做了我也得做，我不做的話人都跑到對手那裡了等等，這些演繹都是可以的，甚至都可以把股份賣給經銷商，從而形成一個生態鏈。
股權激勵的概念比較抽象，而且在我們傳統的教育框架下，很多人頭腦裡幾乎沒有這些概念的系統認識，所以很多老闆心裡沒底，既想做又害怕做不了、做不好。自然中萬事萬物都遵循著自然的邏輯生存和發展，股權激勵也一樣。把一件事情的邏輯搞清楚就會容易的多，也不會出大格。
股權激勵並不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目的的買賣，不是以賺錢為目的。既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。我經常講錢在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關注，同時會去維護和保養，就像買了一顆果樹的幼苗栽下去，要澆水施肥除蟲才能吃到果實一樣。另一方面，花錢也是代表員工入夥的誠意，誠意不是用嘴說的，而是用行動來衡量的，花錢就是表示自己願意和老闆同富貴共患難的行動。
對老闆來說，這樁買賣既有資金的增加又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方（入夥者）的背叛成本，達到留人的目的。因為買方有錢押在這裡，如果他做了不道德的事，或者損害了公司的利益，使公司蒙受損失，股權是可以收回並且錢也可以扣下來彌補損失的。當然也可以有其他約束條件，比如必須幹滿5年，不滿5年離職則要按原價收回股權等。
內部價格的確定是透過內部估值來實現的。內部估值通常是按淨資產為基數，如果是賣給投資人則按淨資產的5倍計算，內部價格就按淨資產或者比淨資產低一點的數值計算就可以。如果按市盈計算，通常賣給投資人是按利潤的10-20倍，賣給內部員工是3-7倍。
股權激勵是有業績要求的
股權激勵不是為了讓員工不幹活，而是要激勵員工自發多幹活，所以一定是有業績要求的，達不到要求拿不到分紅。
要有業績是股權激勵的條件之一，而業績是需要時間去完成的，所以做股權激勵一定會鎖定業績，比如，給你5%的股份，你得保證業績每年增長20-30%，並且要工作7年或者更長等。
通常股權激勵的物件是要求達到一定標準的，比如業績，但是有的員工會比較強勢，雖沒有業績，但是會要求先給股份，這也沒關係，可以讓他先承諾業績，如果在約定的時間沒有達到則收回股份。
總會有人擔心做了股權激勵老闆會很吃虧，其實股權激勵要求的業績是增量，是鼓勵員工創造增量，股權激勵分的股份其實是未來的增量，而且比例也不大，老闆不是吃虧了，而是賺了大便宜。
要找對激勵的物件
股權激勵有業績要求，所以激勵物件必須要有本事，能幹活，沒本事的給他股份也沒用，所以要找對激勵的物件，把好鋼用在刀刃上。
股權激勵雖然是面向未來，也還是要把過去的屁股擦乾淨，比如對那些過去很能幹、現在不能幹的老臣和功臣，用業績去考核就沒有用，而是要根據他們以往的貢獻象徵性的給他們一點股份。而對現在能幹、將來也能幹的重點激勵的物件，一定要有苛刻的業績考核。
至於給多少股份合適，並沒有一定之規，如果是乾股，可以跟著感覺，只要雙方能談妥就行，如果是在章程上要體現的實股，就要稍微慎重一些，不要一下子給很多，通常第一次可以拿出15%，根據貢獻、崗位職級、發展潛力做一下分配就可以。給多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事兒做起來。
如果員工說錢不夠或者沒錢怎麼辦？錢不夠讓他自己想辦法，如果他真的沒錢，你要反思是不是你激勵的物件錯了。因為你的股份賣的是內部價格，已經很低了，想買的話都能買的起，除非他不想買或者他不是能幹的人。如果他真的看好公司，也是能幹的人，貸款他也會買，並且會把更多的心思放在公司的發展上。
股權激勵通常都是在公司度過生存期進入發展階段實施，這個時間段股份通常都已經分掉了，那麼要做這樁買賣的股份從哪兒來？一個是老闆本人賣，一個是股東們一塊兒“賣”，如果老闆的股份原本就不是很多，擔心賣掉會慢慢失去控制權，可以選擇讓股東們一塊兒“賣”，也就是增資擴股，上市公司就是增發或者定向增發，這樣所有股東的股份都變小。老闆賣，錢都是老闆的，股東一起“賣”，錢是大家的，但大家不能拿走，只是增資擴股，如果都不想增資擴股，也可以每個股東多少賣一點。
激勵的目的
特殊的買賣就有特殊的目的，股權激勵的特殊目的是為了留人，激勵人，培養合夥人，培養團隊，最終同富貴共患難。在這樣的邏輯下，相信每個老闆都會把這樁買賣演繹好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的貢獻、樹立標杆等，當然還有競爭對手都做了我也得做，我不做的話人都跑到對手那裡了等等，這些演繹都是可以的，甚至都可以把股份賣給經銷商，從而形成一個生態鏈。