2015年，大眾汽車公司架構將進行重組，採用“去中心化/去集.權化體系”（Decentralized System），組建起四個新的控股公司。按照品牌的自身定位，將大眾旗下共12個品牌劃分成四個型別。

　　控股公司1：大眾乘用車、斯柯達、西雅特品牌。

　　控股公司2：奧迪、蘭博基尼、杜卡迪品牌。

　　控股公司3：保時捷、賓利、布加迪品牌。

　　控股公司4：大眾商用車、曼恩、斯堪尼亞品牌。

既然是4個控股公司，自然每個公司都會有相對獨立的經營指標、財務考核、產品體系、組織構架，甚至是獨立拆分上市。

因此：

1、各子公司會制定各自的產品線，甚至會有部分重疊，比如Touareg和Q7，比如R8、蘭博、911等均為跑車產品。而就算重疊的產品線，其面對的地域、客群、售價也有較為明顯差異。換句話來說，產品線形成了一定程度上的互補。

2、基於大眾集團整體生產研發優勢，共享技術降低成本，一個平臺打造多款車，這些車大到發動機，小到螺絲，都可以共享。

大眾品牌做高階產品，實際也是把自有的豪華產品進行下放，具有極強的成本優勢。

3、面對消費者越來越成熟，各大品牌競爭越發激烈，更需要透過細分市場、細分產品線來搶佔市場。換句話說，細分了自己各品牌打起了防禦戰。消費者需要各個售價、各個定位的車，都能從大眾集團、甚至是下屬控股公司都找到符合你需求的汽車。

4、2015年大眾集團的財務資料。

利潤排名：奧迪>保時捷>大眾。其他的品牌幾乎可以不計，賓利、蘭博、布加迪作為超豪華品牌，銷量不夠無法帶來可觀利潤。

而在奧迪、保時捷、大眾三大子品牌內，大眾品牌的市場佔有率最大，但其利潤卻又一般。下圖財報顯示，大眾品牌營業收入佔全集團49.8%（銷量大），而利潤貢獻了全集團19%（利潤一般）。

因此，利用巨大的流量（汽車保有量、粉絲基數）增設高附加值產品（細分市場產品、偏舒適、略豪華的產品），來增加自身利潤，這是重要的發展策略。

以上。

這個得從兩個層面說，一個是品牌戰略，一個是集團市場佔有。

任何一個集團，無論是汽車、日化、服裝、還是任何消費品，都是以獨立品牌面向市場的，而不是以集團公司面向市場的。在消費者市場中，大家買一個品牌的汽車，最先關注的也肯定是品牌，無論是賓利、保時捷、奧迪還是大眾，這些品牌都有其獨立的市場定位，在各個車企獨立的市場定位中，他們自然可以推出針對不同消費者的產品。

大眾作為一個定位為普通量產車的品牌，產品售價多集中在8-40萬之間，而推出中大型豪華轎車，看似是與自家的奧迪A6有重疊，實則是對於大眾這個獨立品牌的品牌提升，大眾需要依靠推出更高階的車型提高自己在市場中的溢價能力，突破目前的品牌定位，拔高品牌價值。可以說，在這個層面上，一個集團下每個品牌是非常獨立的。同樣的例子還有自家奧迪的Rs7和保時捷的帕拉梅拉重疊，奧迪的A1跟Golf重疊等等。

那麼品牌戰略的部分說完了，再來說說集團市場佔有問題。

有些時候，當一些比較大的集團在某個細分領域佔有份額較大時，就會依靠不同的品牌生產錯位或同位競爭產品來試圖佔有更多市場，這就是品牌戰略層面了。

舉個例子，我們經常去商場，可以看到兩個女裝品牌，一個是ONLY，一個是VERO MODA，這兩個品牌其實都屬於丹麥的BESTSELLER集團，定位相近，價格相當，卻為什麼在很多商場能夠同時看見，而且距離還不遠呢？為什麼同一個集團要在很多商場花兩分錢，售賣相差不多的產品呢？一是如上面所說，這是兩個獨立的品牌，需要獨立的運營，而第二則是兩個品牌在同一個商場內形成了單一分類下面的競爭關係，使得其擴大了對女裝這個領域的佔有率，擴大了整個集團下產品的曝光，減少了顧客選擇其它產品的可能性。且多品牌戰略在商業運營中具有降低風險的作用，避免某一品牌因出現問題發生一榮俱榮、一損俱損的結果。透過不同品牌的細微差異，在進行廣告及營銷的過程中側重不同的細分特點，使得自己的多個品牌可以較好的覆蓋所在消費領域。

而這種同質相似性戰略，在大的集團企業中非常常見：

保潔集團的飄柔、海飛絲、潘婷等品牌在洗髮水領域的共存；

聯合利華集團的夏士蓮、力士、多芬等品牌在洗護領域的共存；

卡夫食品的鬼臉嘟嘟、趣多多、太平梳打、樂知、奧利奧、王子夾心等品牌在餅乾食品的共存；

路威銘軒集團的LV、Dior、Fendi、Loewe、Crline等品牌在奢侈品領域的共存；

歷峰集團的江詩丹頓、名士、積家、朗格、卡地亞、沛納海、萬國、伯爵、梵克雅寶、萬寶龍等品牌在名貴腕錶領域的共存，雖然定位有些差異較大，但幾乎相互之間都有價格覆蓋區間；

以上的例子在商業界可謂數不勝數，在每個細分領域享譽世界的大集團背後，幾乎都有自己創立或收購不同國家的品牌重新包裝上市的一大堆子品牌，他們中有些被合併了，而更多的是經過不同的定位和商業包裝，在市場中共存，以此來更好的佔有市場。