關於股權激勵，個人以為存在的難題並不只九個，對人對事而已，下面我就以我個人的部分從業經驗給大家分析分析股權激勵當中存在的十個問題
第一個問題：老闆的決心不堅定
為什麼要把這個問題放在最前面？我們做過那麼多案例，總結出來：做股權激勵最重要的是什麼？老闆的決心！很多時候老闆只要下定這個決心，股權激勵就已經成功了一半。老闆為什麼要下定決心來做這個事情？因為股權是公司最稀有的資源，他要捨得把股權分出去、把利益分出去。換個角度看，其實這是共贏，員工獲得股權後，工作更加努力了，把公司的蛋糕做大了，老闆分得的蛋糕實際上會比以前的多。
第二個問題：不考慮股權結構，控制權存在風險
現在關於股權糾紛的案例還是比較多的，比如真功夫的家族內訌、雷士照明的明爭暗鬥爭奪股權。那創始人應該怎樣做才能更好地避免股權糾紛、控制權旁落呢？這需要我們在初期把股權結構搭建好，保證創始團隊的控制權。這裡面更多的是透過：投票權委託、有限合夥企業普通合夥人的設定等方式保障自己的控制權。
第三個問題：誤把激勵當獎勵
有些企業家朋友把股權激勵做成股權獎勵，但“股權激勵”更多的是面向未來，立足於未來把公司的事業做起來了，做得好的人分到更多的利益。而“股權獎勵”更多的是基於過去，更多的是一次性的、基於你的歷史貢獻給你多少股權。未來員工做得好了，才能給你更多股權，所以不要把激勵當成獎勵去發放。
第四個問題：分配不公，好事變壞事
股權激勵本來是挺好的一件事情，但只要涉及到利益分配和調整，自古以來“不患寡而患不均”，比如憑什麼張三和我級別差不多，我們也是同時進來的，為什麼他股份就比我多；憑什麼李四級別沒有我高，股份反而比我多，這樣會出現各種各樣的內耗。怎麼避免這個問題，就需要我們在方案設計的時候，透過多種維度把分配的邏輯理清楚，跟員工講解清楚。透過第三方的立場講出來，比公司自己內部自己做，效果要好得多，因為第三方天然有著客觀、中立、專業的優勢。
第五個問題：激勵不足或者激勵過度
跟大家分享“漁夫和魚鷹”的故事，魚鷹幫助漁夫抓魚，它的脖子上套一個鐵環，如果抓到小魚它就自己吃了（如果鐵環容納得下的話），如果抓到大魚，由於有鐵環束縛著，它無法吞下，就把大魚叼給漁夫。這中間就有一個微妙的平衡：鐵環的大小。這個鐵環太小了，魚鷹吃不飽，沒有足夠的力氣抓魚、營養不良；鐵環太大了，魚多數被魚鷹給吃了，漁夫就沒有多少魚了；等魚鷹長大了，鐵環的大小也要相應更換。所以，在做股權激勵時，如果激勵不足，員工的積極性調動不夠；激勵過度，員工就容易躺在股份上睡覺，不努力就可以獲得豐厚的回報，員工缺少拼搏的動力，這就有點違背股權激勵的初衷。
第六個問題：靜態激勵，有激勵無約束，舍了孩子沒套到狼
第一年，加油幹，有分紅，很開心；第二年，隨意幹，還是分紅，也很開心；第三年，乾脆不幹，依然分紅，員工還是很開心。但股東就不開心了，股份分出去了，分紅髮下去了，員工高興了，企業還是原地踏步。花了那麼大力氣、捨棄那麼大利益，結果沒討著好。所以我們做股權激勵，不能只激勵、不約束，不能只是把股份分出去了，還得配套相應的條件，這樣才能起到更好的效果。
第七個問題：細節考慮不周，扯皮事情多
出現這個問題主要是企業內部自己做一套方案，不管是老闆還是人力資源部門出具的，因為方案出具方既是運動員又是裁判，員工天然就覺得對你做的這個方案到底是不是公平的、有沒有其他心思會有疑慮。另外是在股份退出機制的設計，員工可能發生離職、退休等各種各樣的情況，但員工又不好跟老闆或者人力資源部門直接溝通這些事情，所以到時候出現這些狀況了，扯皮的事情可能就比較多。最後，內部關於股權的經驗可能不是特別豐富，很多細節點可能考慮不周全。
第八個問題：把股權激勵做成股權分配
前面我們提到，股權激勵不要做成股權獎勵，但也不是簡單的股權分配，不是把股權分出去就完事了，你要分得有效果，分錢容易，分得好還是比較難的。不僅意識上要捨得分錢，還要在技術上精通分錢，怎麼把錢分得更好，能夠取得更好的激勵員工的效果，做得好的真的能給他分得更多。股權分配只是工具，激勵員工才是目的。
第九個問題：方案晦澀難懂，宣貫不知所云
這個主要是內部做的方案，或者請不是特別專業的機構做的方案，方案沒有講清楚，到底是怎麼樣進來、怎麼樣退出、中間分紅怎麼分等等，員工不瞭解方案、不理解規則、不清楚權責利，談何參與？即使參與，若發生各種各樣的問題，要怎麼解決，還是後患無窮的。
第十個問題：企業規範度不足
現在多數中小民營企業可能存在規範性的問題，包括業務、財務、管理等等，在員工入股後，如果這些不規範的現象仍然存在，會降低激勵的效果（因為會增加員工的不信任感）。例如，對於公司利潤多少、怎麼算出來的，如果他沒有足夠信任的話，你說怎麼讓他真正把心交出來，真正心無旁騖地把自己的工作做好。所以，要做到：在財務上公私分明，在業務上把業務模式理清楚，推動管理上進一步規範，推動整個股權激勵事業一步步做好。
關於股權激勵，個人以為存在的難題並不只九個，對人對事而已，下面我就以我個人的部分從業經驗給大家分析分析股權激勵當中存在的十個問題
第一個問題：老闆的決心不堅定
為什麼要把這個問題放在最前面？我們做過那麼多案例，總結出來：做股權激勵最重要的是什麼？老闆的決心！很多時候老闆只要下定這個決心，股權激勵就已經成功了一半。老闆為什麼要下定決心來做這個事情？因為股權是公司最稀有的資源，他要捨得把股權分出去、把利益分出去。換個角度看，其實這是共贏，員工獲得股權後，工作更加努力了，把公司的蛋糕做大了，老闆分得的蛋糕實際上會比以前的多。
第二個問題：不考慮股權結構，控制權存在風險
現在關於股權糾紛的案例還是比較多的，比如真功夫的家族內訌、雷士照明的明爭暗鬥爭奪股權。那創始人應該怎樣做才能更好地避免股權糾紛、控制權旁落呢？這需要我們在初期把股權結構搭建好，保證創始團隊的控制權。這裡面更多的是透過：投票權委託、有限合夥企業普通合夥人的設定等方式保障自己的控制權。
第三個問題：誤把激勵當獎勵
有些企業家朋友把股權激勵做成股權獎勵，但“股權激勵”更多的是面向未來，立足於未來把公司的事業做起來了，做得好的人分到更多的利益。而“股權獎勵”更多的是基於過去，更多的是一次性的、基於你的歷史貢獻給你多少股權。未來員工做得好了，才能給你更多股權，所以不要把激勵當成獎勵去發放。
第四個問題：分配不公，好事變壞事
股權激勵本來是挺好的一件事情，但只要涉及到利益分配和調整，自古以來“不患寡而患不均”，比如憑什麼張三和我級別差不多，我們也是同時進來的，為什麼他股份就比我多；憑什麼李四級別沒有我高，股份反而比我多，這樣會出現各種各樣的內耗。怎麼避免這個問題，就需要我們在方案設計的時候，透過多種維度把分配的邏輯理清楚，跟員工講解清楚。透過第三方的立場講出來，比公司自己內部自己做，效果要好得多，因為第三方天然有著客觀、中立、專業的優勢。
第五個問題：激勵不足或者激勵過度
跟大家分享“漁夫和魚鷹”的故事，魚鷹幫助漁夫抓魚，它的脖子上套一個鐵環，如果抓到小魚它就自己吃了（如果鐵環容納得下的話），如果抓到大魚，由於有鐵環束縛著，它無法吞下，就把大魚叼給漁夫。這中間就有一個微妙的平衡：鐵環的大小。這個鐵環太小了，魚鷹吃不飽，沒有足夠的力氣抓魚、營養不良；鐵環太大了，魚多數被魚鷹給吃了，漁夫就沒有多少魚了；等魚鷹長大了，鐵環的大小也要相應更換。所以，在做股權激勵時，如果激勵不足，員工的積極性調動不夠；激勵過度，員工就容易躺在股份上睡覺，不努力就可以獲得豐厚的回報，員工缺少拼搏的動力，這就有點違背股權激勵的初衷。
第六個問題：靜態激勵，有激勵無約束，舍了孩子沒套到狼
第一年，加油幹，有分紅，很開心；第二年，隨意幹，還是分紅，也很開心；第三年，乾脆不幹，依然分紅，員工還是很開心。但股東就不開心了，股份分出去了，分紅髮下去了，員工高興了，企業還是原地踏步。花了那麼大力氣、捨棄那麼大利益，結果沒討著好。所以我們做股權激勵，不能只激勵、不約束，不能只是把股份分出去了，還得配套相應的條件，這樣才能起到更好的效果。
第七個問題：細節考慮不周，扯皮事情多
出現這個問題主要是企業內部自己做一套方案，不管是老闆還是人力資源部門出具的，因為方案出具方既是運動員又是裁判，員工天然就覺得對你做的這個方案到底是不是公平的、有沒有其他心思會有疑慮。另外是在股份退出機制的設計，員工可能發生離職、退休等各種各樣的情況，但員工又不好跟老闆或者人力資源部門直接溝通這些事情，所以到時候出現這些狀況了，扯皮的事情可能就比較多。最後，內部關於股權的經驗可能不是特別豐富，很多細節點可能考慮不周全。
第八個問題：把股權激勵做成股權分配
前面我們提到，股權激勵不要做成股權獎勵，但也不是簡單的股權分配，不是把股權分出去就完事了，你要分得有效果，分錢容易，分得好還是比較難的。不僅意識上要捨得分錢，還要在技術上精通分錢，怎麼把錢分得更好，能夠取得更好的激勵員工的效果，做得好的真的能給他分得更多。股權分配只是工具，激勵員工才是目的。
第九個問題：方案晦澀難懂，宣貫不知所云
這個主要是內部做的方案，或者請不是特別專業的機構做的方案，方案沒有講清楚，到底是怎麼樣進來、怎麼樣退出、中間分紅怎麼分等等，員工不瞭解方案、不理解規則、不清楚權責利，談何參與？即使參與，若發生各種各樣的問題，要怎麼解決，還是後患無窮的。
第十個問題：企業規範度不足
現在多數中小民營企業可能存在規範性的問題，包括業務、財務、管理等等，在員工入股後，如果這些不規範的現象仍然存在，會降低激勵的效果（因為會增加員工的不信任感）。例如，對於公司利潤多少、怎麼算出來的，如果他沒有足夠信任的話，你說怎麼讓他真正把心交出來，真正心無旁騖地把自己的工作做好。所以，要做到：在財務上公私分明，在業務上把業務模式理清楚，推動管理上進一步規範，推動整個股權激勵事業一步步做好。