其實EPC就是Engineering（工程）Procurement（採購）Construction（施工）的縮寫啦，是國際通用的工程總承包的簡稱。
它是指對工程建設專案的設計、報批報建、採購、施工、試執行等實行全過程或若干階段的總承包。
在EPC模式中，專案內容不僅包括傳統專案中的建設施工、安裝、測試、試執行等工作（Construction），還包括整個建設工程內容的總體策劃以及全過程的設計工作（Engineering）、各類專業裝置及材料的採購工作（Procurement）。
問：那EPC專案在管理內容上與傳統專案有什麼區別呢？
答：EPC專案和傳統模式的專案有很大區別的，首要表現在合同基本約定的不同，而合同上的顯著差異，帶來的是管理模式的變化。
首先，EPC專案的管理模式是設計、採購、施工的一體化管理，需要三者之間深度交叉，甚至有時候還需要加入財務融資管理等方面的管理內容，如F EPC；
其次，專案的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命週期的管理；
最後，工程總承包管理核心能力的需求，應該是構成企業專案管理功能的各要素整合，包括組織架構設定、資源保障、考核評價、人才培養等。
由此可知，工程總承包企業的戰略定位就應該是智力密集型和技術密集型公司，構建出與其發展戰略相匹配的組織結構和人資體系，極大地支撐專案單元的整合化管理。
問：那麼對於EPC專案，總包方一般在什麼時間介入？這樣的介入時間對專案管理帶來了哪些優勢與挑戰？
答：一般來說，EPC專案應包含設計、採購、施工的全過程，從專案的方案設計開始，工程總承包方就應參與其中。
從設計階段開始專案管理工作，帶來了以下三個方面基本優勢：
①強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，從設計階段開始專案管理，有利於專案整體把控。
②招採工作的合理提前，能為設計提供裝置及材料的基本引數，能夠節本增效，避免或減少建設過程中的返工及浪費。
但同時，由於管理工作的延伸，也帶來了不少新的挑戰，主要包括以下三個方面：
①EPC專案的總承包方是專案的第一責任人，應對專案的全過程、全專業的質量及進度負總責。責任變化導致進度與成本管控成為EPC專案管理的首要挑戰。
②因中國長期以來的國情影響，通常設計與施工階段存在不少的重合，如何平衡專案各階段與各專業的進度，保證專案的設計質量與施工進度，成為了EPC專案的一項最重要的挑戰。
問：EPC專案策劃是否與傳統專案有所不同？
答：一般傳統模式的專案，主要是由於施工圖設計及現場實際情況的不可預見性，會導致一定的設計變更，但由於設計圖紙已完成，這種變更的範圍與幅度往往都非常有限。
而設計方案往往直接決定了一個專案的大部分價值因素。因此，在施工圖紙正式出圖之前，對設計階段的方案最佳化與技術策劃，以及設計與商務和招採的融合，才是EPC專案化解專案風險、實現真正的控本創效的重點工作。
問：EPC專案是否會承擔更大的風險？我們應該如何進行全過程的設計風險防控呢？
答：由於EPC專案管理內容的延伸，總承包方作為EPC專案的第一責任人，專案的風險主要集中在設計風險上，包括設計合規性、設計合理性、設計工期、專案定義檔案、設計管理等多方面的風險。
所以在EPC專案的整體實施過程中，我們應當進行全專業、全過程的設計風險防控，具體措施應包含以下四點：
②透過深化合同條款、識別業主需求、明晰定義檔案等措施，為設計提供充分的邊界條件及有效的設計依據，避免導致交付介面等問題的爭議。
④設計管理上多措並舉，透過梳理報建流程、建立溝通機制、細化設計工期、嚴控設計變更、加強設計考核等措施，有效防控設計風險。
其實EPC就是Engineering（工程）Procurement（採購）Construction（施工）的縮寫啦，是國際通用的工程總承包的簡稱。
它是指對工程建設專案的設計、報批報建、採購、施工、試執行等實行全過程或若干階段的總承包。
在EPC模式中，專案內容不僅包括傳統專案中的建設施工、安裝、測試、試執行等工作（Construction），還包括整個建設工程內容的總體策劃以及全過程的設計工作（Engineering）、各類專業裝置及材料的採購工作（Procurement）。
問：那EPC專案在管理內容上與傳統專案有什麼區別呢？
答：EPC專案和傳統模式的專案有很大區別的，首要表現在合同基本約定的不同，而合同上的顯著差異，帶來的是管理模式的變化。
首先，EPC專案的管理模式是設計、採購、施工的一體化管理，需要三者之間深度交叉，甚至有時候還需要加入財務融資管理等方面的管理內容，如F EPC；
其次，專案的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命週期的管理；
最後，工程總承包管理核心能力的需求，應該是構成企業專案管理功能的各要素整合，包括組織架構設定、資源保障、考核評價、人才培養等。
由此可知，工程總承包企業的戰略定位就應該是智力密集型和技術密集型公司，構建出與其發展戰略相匹配的組織結構和人資體系，極大地支撐專案單元的整合化管理。
問：那麼對於EPC專案，總包方一般在什麼時間介入？這樣的介入時間對專案管理帶來了哪些優勢與挑戰？
答：一般來說，EPC專案應包含設計、採購、施工的全過程，從專案的方案設計開始，工程總承包方就應參與其中。
從設計階段開始專案管理工作，帶來了以下三個方面基本優勢：
①強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，從設計階段開始專案管理，有利於專案整體把控。
②招採工作的合理提前，能為設計提供裝置及材料的基本引數，能夠節本增效，避免或減少建設過程中的返工及浪費。
但同時，由於管理工作的延伸，也帶來了不少新的挑戰，主要包括以下三個方面：
①EPC專案的總承包方是專案的第一責任人，應對專案的全過程、全專業的質量及進度負總責。責任變化導致進度與成本管控成為EPC專案管理的首要挑戰。
②因中國長期以來的國情影響，通常設計與施工階段存在不少的重合，如何平衡專案各階段與各專業的進度，保證專案的設計質量與施工進度，成為了EPC專案的一項最重要的挑戰。
問：EPC專案策劃是否與傳統專案有所不同？
答：一般傳統模式的專案，主要是由於施工圖設計及現場實際情況的不可預見性，會導致一定的設計變更，但由於設計圖紙已完成，這種變更的範圍與幅度往往都非常有限。
而設計方案往往直接決定了一個專案的大部分價值因素。因此，在施工圖紙正式出圖之前，對設計階段的方案最佳化與技術策劃，以及設計與商務和招採的融合，才是EPC專案化解專案風險、實現真正的控本創效的重點工作。
問：EPC專案是否會承擔更大的風險？我們應該如何進行全過程的設計風險防控呢？
答：由於EPC專案管理內容的延伸，總承包方作為EPC專案的第一責任人，專案的風險主要集中在設計風險上，包括設計合規性、設計合理性、設計工期、專案定義檔案、設計管理等多方面的風險。
所以在EPC專案的整體實施過程中，我們應當進行全專業、全過程的設計風險防控，具體措施應包含以下四點：
②透過深化合同條款、識別業主需求、明晰定義檔案等措施，為設計提供充分的邊界條件及有效的設計依據，避免導致交付介面等問題的爭議。
④設計管理上多措並舉，透過梳理報建流程、建立溝通機制、細化設計工期、嚴控設計變更、加強設計考核等措施，有效防控設計風險。