上策找出問題，敵意真正的原因，能和解就和解。中策不能就把他們放在競爭的對立面，例如銷售分組，平衡。下策，最不濟就是權衡利弊，弱化或者幹掉部分。

像標題所說的這種型別的問題，一般都是存在於技能一般的員工身上才會發生，不追求技能卓越的人心態這樣的人居多，一般來說根據不同的表現加以指導，慢慢引導說服並依其它類似的案例進行勸導。有很多矛盾的發生，是由工資和工作的性質繁重情況不匹配而產生的，只能是對症下藥，逐步的觀察情緒的變化與好轉情況。在同事當中各種矛盾的發生有著不同的原因，像某些心術不正的人，只能依正確的方法方式來帶動他。

這個問題有點複雜，不同工作性質與工作特點的團隊它的答案是不一樣的。要是僅僅只是“主管”的話（主管大多數只有執行權，沒有決策權與立法權，再加上他不可能過多的左右企業文化）。當有的團隊出現了員工相互敵對的情緒大多數主管是不可調和的。因為，他的權力有限。比方說，一個推銷的業績與本人工資、獎金高度掛鉤，企業的制度及文化都是為了最求利潤而追求利潤的團隊，出現了相互敵對情緒就不是很容易調和的。只能智慧的避免相互敵對的情緒發生，把管理專案放到第一位，分開獨立的支援各自在各自的業績範圍內一切工作。

那麼，在一般工作性質的團隊，他們需要團隊協同與合作。主管一般會控制團隊內儘量不發生員工相互敵對的情緒出現。一旦疏忽大意出現了，也只能從如下幾個方面加以修復及安排工作。

一、認真的反省自己

團隊由於管理疏忽或特定的原因，出現了員工互相有敵意和工作相互不配合的事件。主管除了及時處理外，還一定要保持冷靜。分析看看問題到底出在哪裡？是自己，還是員工？故針對現象主管首先來尋找是否是自身存在的問題所導致。如果是，這個事件相對而言好解決一些，只要主管自己在團隊會議上做個檢查，澄清所致的問題，消除誤會，員工的情緒即可平息。然後依照事件發生的前、中、後期中有關行為和個人當中，看看能不能找到一些有利於團隊建設的積極因素，在會議室提出加以肯定或加以表揚。我想團隊中的團結應該出現新的Sunny一面。

二、認真的分析員工相互敵對的原因

假使該事件是員工之間的問題所導致。也不能操之過急，先觀察觀察事件發生的過程、波及的範圍。依照實際狀況，可從波及的範圍入手，也可以直接與之有關的員工入手。找到一個好的切入點，開始調查。只有認真深入調查事件的來龍去脈，才有可能從一團亂麻中理出頭緒；才有可能對症下藥，做到該補的補，該治的治；才有能可能從根上徹底的根治、處理與修復。

三、有影響時，團隊會議引導

如果員工相互有敵意或相互不配合工作的事件波及面較廣時，可以動用智慧考慮一個相仿的議題透過團隊會議來進行全體討論，暢所欲言。條件好的團隊可以稍作安排，或做到上呼下應不冷場；同時也可以安排團隊中能人依據會議進展情況進行拋磚引玉，把握會議得到高潮；把握會議朝著有利於會議目的方面發展。切記，只能就事論事，不可具體聯絡到人。當會議熱情達到一定的時候，可以把議題從相仿引申到團隊中來，使團隊中全體員工都能夠透過會議受到教育。

四、無影響時，個人分別思想工作

假使員工相互有敵意或相互不配合工作沒有太大的波及面時，主管可透過分別單獨的和相關員工進行促膝談心。一方面做好思想工作；一方面就是擺事實，講道理。把事件完全攤開來說，分析透徹。把好的放到好的一邊，把差點放到差的一邊。好的給予肯定，差點先引導，逐步走向笑臉批評、再走向受到教育。只有這樣才有可能做通各方的思想工作，再找個適當的機會再組織雙方在一起來一個批評與自我批評，這事件也就會得到圓滿解決。

五、暫時安排無交集的工作

發現團隊有員工相互有敵意或相互不配合工作時，為了不讓事態繼續發酵下去。主管應該及時不動聲色的使相互有敵意的員工工作沒有交集，更不應該把相互協作的工作交到他們手上。暫時不動聲色的隔離也是為了更好的團隊合作。分隔到員工相互的敵意完全消失，再來考慮用一個比較容易，透過合作就能夠取得更大業績的工作交給他們協同。一旦他們合作的業績突顯出來，及時透過團隊會議加以肯定並給予弘揚，這樣不但有利於團隊精神的修復，更有利於團隊精神得到進一步鞏固。

綜上所述，發現團隊有員工互相有敵意，互相不配合工作時。領導首先檢查自己的工作是否有疏忽，然後查明事情的起因，做到心中有數。然後有的放矢的採用相對柔和的方式方法進行有效的引導、批評與教育；透過講道理、擺事實、職業操守、團隊精神以及公司制度的教育，做好各方員工的思想工作，使誤會消除、情緒平息；必要時透過團隊會議使團隊全體員工也受到教育。燈越撥越亮，話越說越明。矛盾就這樣得到了有效的解決，團隊也會團結如初。你說呢？

仍然可吐出芳香