有些管理者總認為地球離開誰都能轉，以這種態度對待即將離開或尚未打算離開的員工，遲早會把隊伍弄散的。所以這樣的管理者最應該離開。

只有把每一個員工都視為企業不可或缺的一筆財富，企業才能變成聚寶盆，越來越興盛。如果把員工視為累贅和麻煩，企業自身最終也會淪為社會的累贅和麻煩。

挽留是企業對提出辭職員工的一份尊重與善意

做為組織和人事部門的負責人，我是每一個提交了離職申請的人在離開之前的最後一道關口。在他們的離職手續上籤個字很簡單，除了領導幹部因為組織程式規定我必須要與其談話之外，其他人員我甚至不用與其見面，直接寫個同意就完了。但我從來沒有這麼做過，我堅持要與每個人單獨面談。因為我覺得無論什麼原因他們要離開，無論他們遇到的問題我能否解決，畢竟他們曾是我們當中的一員，在一條船上搖過槳，在一口鍋裡吃過飯。這最後的一點尊重和善意還是送給他們的，不能讓這些因為有了新的選擇的同事都揹著一坨冰清冷而去。企業最後留給他們的不能只是絕望。

下面以一個實際案例來講一下我是如何挽留辭職員工的。

他向我敘述了整個事情的經過。他是一個補焊工，我知道這是整個工廠技術含量最高的工種之一，而且他本人技術又不錯，前幾年曾獲得過全市焊工比武的二等獎，獲獎之後有點飄，再加上本來就是一個槓頭，見了多大的官都敢頂。當時有個副廠長，脾氣也很衝，因為工作上的事與他產生了好幾次衝突。但當時的廠長惜才，總護著他，副廠長雖然很討厭但拿他也沒什麼辦法。

一年前老廠長退了，副廠長提為廠長，上任的第一天就放出話來，這回無論如何也要把他辦了。之後從班長開始，排程、安全管理員、各個副廠長，幾乎每一雙眼睛都在盯著他，動不動就給一處罰。前幾天班長髮微信通知大家下班後留下開會，他以沒看微信為由直接回家了。第二天一上班，班長就拿了個200元的罰單讓他簽字，他一看是當班副廠長簽發的，就直接跑到排程室去質問副廠長，副廠長說正在開會，你先出去！他於是就把副廠長的祖宗八代都給罵了。廠長下令，罰款2000元，向副廠長公開道歉，並寫出書面檢查，在工廠告示欄張貼。他覺得受不了這個氣，也丟不起這個人，乾脆辭了算了。

聽完他的敘述，我覺得這是個一時衝動引發辭職的典型例子，應該有挽留下來的可能。而且我注意到這是一個補焊工中的技術高手，在公司屬於稀有人才。我應該盡最大的可能把他留下來。

聽完我讓他先冷靜一下，雖然你技術很好，我也相信以你的技術隨便找個工作應該很容易。但是想必你也清楚，要找一個具有我們這樣的規模、工作穩定、而且收入又相當不錯的企業，恐怕是很難很難的，所以請你三思。給我兩天時間，也給你自己兩天時間，即便要辭也不在乎這一兩天是不是？

我說我不瞞你，整個事情我不能只聽你一面之詞，調查清楚之後我再找你談，會給你一些建議。到時候你覺得可行就按我說的來，如果你想好了堅持辭職，我也不會為難你。他表示同意，並向我致謝。

第二步：核實真相，判斷事情性質

經過了解，事情和他所說的基本一致。人不壞，小毛病不少，除了他服氣的跟誰都不好好說話；技術的確不錯，該自己乾的活兒不用催肯定能幹好，但你要求他再多幹一點或是幫幫別人，那是誰說也不行。

我意識到這不是一個一般的辭職事件。至少有兩個問題值得我們重視和反思：第一，這是一個有許多小毛病的技術尖子。對於這樣的人才，我們是用其長還是棄其短？第二，對於一些員工身上的不馴之刺，我們是簡單的以制度之刃和權力之威將之剃去，還是通過教育疏導將之引上正途？

第三步：與相關領導溝通，統一基調

我把我的思考向總經理做了彙報，總經理和我的想法十分一致。人無完人，越是烈馬越難以降服。你降服不了就把人趕跑，那要你這管理者幹什麼？再者說了，公司培養一個技術尖子容易嗎？說弄走就給弄走啦？你告訴工廠班子，務必把這件事情處理好，公司缺人才，不缺當官的！

我當然不能把總經理的原話告訴工廠領導，只是儘可能婉轉地把意思表達清楚了。工廠方面有些不樂意，但最終還是接受了。總經理那句話說的沒錯，這年頭一才難求，但是當官的隨時抓隨時有。

兩天之後，我約來這位員工，問他想清楚沒有，是否一定要離開這裡？他說這兩天他自己反來複去想了很多次，也徵求了家人的意見。家人一致反對他辭職，實際上他自己也不想辭職，只是事情鬧到這個地步了，一來怕丟面子，二來怕以後在廠裡的日子更不好過，人家早晚要找個機會把他給開除了。

我說首先你的家人比你更清醒更理智。他們肯定是為你好這點你承認嗎？你的一時衝動可能會給你和你的家人帶來的是一個相當長時期的收入減少和生活水平下降。難道你除了考慮自己的那點面子，就不應該也為老婆孩子考慮考慮嗎？說到這兒的時候我看到他的眼圈有些發紅。

第二，整個事情當中你自身有沒有錯誤？平時遇見誰跟誰槓，你就是再有本事，誰願意理你、誰願意用你啊！有哪個會認為敢抗上就是你的本事？這樣做的結果只能是讓你變得越來越孤立。再說，對領導最起碼的尊重應該有吧，對工廠的處理有意見可以向公司反映，在排程室當著那麼多人那樣罵人家，該不該處理你？是個爺們兒，就得承認錯誤，接受後果，逃跑算什麼？

第三，我不能保證人家以後不再收拾你，但是我可以給你提一些建議，如果你做到了，他們再故意整你，你可以找我，也可以直接找總經理。咱這裡是國企，沒有哪個人可以一手遮天、為所欲為。

他在聽的過程中不斷點頭，能看出他的眼睛裡充滿誠意。

接下來，我給他提出了以下建議：

一是誠心誠意接受工廠處理。這件事工廠的處理決定沒有什麼大問題，道歉、檢查是免不了的，如果你態度誠懇認識到位，我倒可以去跟工廠談談，把罰款降一些。

二是今後努力改掉見人就槓的毛病，現在你也看到了，嘴上逞強事上遭殃。認為不合理的事情可以不做，但至少嘴上不槓。

三是把自己該做的事情認認真真做好，別讓人家抓到任何把柄。你要愛較勁就使在這上面，他要抓你的把柄，你就讓他抓不到。這才是本事！

四是積極參加各種競賽比武，拿的名次越高越好，拿的獎越多越好。這樣你在公司的名氣會越來越大，接觸的領導越來越大，到時候他想整你都整不了。這才是真正的揚眉吐氣！

聽完我的這些話，他說不走了，下定決心了，該改的毛病改，該乾的活兒幹，您看我今後的表現吧！幹不好對不起您，也對不起公司。

從此，此人真象變了個人似的，悶頭幹活兒，跟誰也不爭也不吵了。我注意過他的獎金，幾乎每個月拿的都是最高的，這說明他的活兒幹得不錯。有一次發完獎金我給他打了個電話，說這幾個月收成不錯啊，看來是真的努力了。他說不努力誰也對不起，我也想明白了，咱來上班就是為掙錢，跟人家扯那些用不著的沒用，所以就是埋頭苦幹唄！我問他工廠找他麻煩沒有？他說領導們不愛搭理我，倒也沒找什麼麻煩。我說這個月你的獎金比別人高出一大塊，是不是做出什麼特別貢獻了？他說那倒沒有，就是這個月生產的都是小口徑鋼管，爬進管子裡補焊很難受，別人不愛幹，我就多幹了些，反正多幹一根就多掙一根的錢，這事我是想明白了。我說幹得不錯，繼續努力！他再次對我表示感謝，說沒想到我還惦記著他。我說以後有事可以隨時給我打電話。

最近市裡又要組織焊工比武，他打來電話，說這次比武他想參加，不知道工廠讓不讓他去。我告訴他，比武由人事部門負責，公司內部先要組織個預賽，前三名推薦到市裡。你好好準備吧，能不能去市裡比武誰說了也不算，就著你自己的本事。他說這我就放心了，您就瞧好吧。

我在一家連鎖超市上班一年以後，因為業績突出，被提拔為店長。

當時店裡有規定，誰管理的貨物區域有了丟失，就是誰賠償；誰被查出上班期間有偷懶耍滑的行為，就扣工資；店裡差款差貨都由營業員賠償；還有就是完不成銷售任務也要罰款；然後就是沒有利潤也要扣工資。

其他的都還好說，就是這最後一項，利潤的問題，我和老闆有分歧：利潤取決於老闆的定價，怎麼會與員工有關呢？店裡的員工被扣了幾次以後，很多人提出辭職，都覺得是老闆在變相的剋扣工人的工資。我也和老闆發生了爭執。

到了晚上，老闆娘找到了我，（老闆娘是公司會計兼採購）。和我聊著聊著，就哭的稀里嘩啦，說起老闆的種種不易。我也闡述了我作為員工立場的不易，感覺他們就是壓榨，對他們變相的剋扣員工表示不滿，她表示會重新考慮考慮。

後來，老闆娘拿出了2000元錢給我，希望我留下。

錢我肯定是收下了，因為我覺得這就是她平常各種理由扣的我的工資，這是我本來應該得的。

雖然後來我還是堅持了幾個月。最終還是堅持辭職了。道不同不相為謀，這就是我的理解，在我辭職後的三個月，這家店終於關門大吉了。

人分為9種類型，根據不同個性勸留方式是“馬大佬”已經進行了間接總結:

(1)對別人和自己都有較高的要求。做事有原則且認真。要求完美的效果。

喜歡有條理，按步就班，實事求事的態度。喜歡事事整齊、清潔。

有強烈的是非感及自我信念，不易受人影響。記憶力及洞察力較人強。這樣的人往行政方向規劃。

(2)樂於助人，以能照顧人為榮。感性、開朗且感情豐富，同感能力亦強。

善於“察顏辨色”，喜歡與人主動接觸及面談。個性直率，喜怒形於色。不愛出風頭，亦不善於表達內心需要及負面情緒。這樣的人，往決策層裡規劃。

(3)天生外向、有很強的活力及動力，喜歡充實、積極而正面的生活態度：

自信心強，擅於自我推動，喜歡為自己定下各專案標，重視效率與實益。喜歡別人認同，亦喜歡推動及影響他人，應變能力亦強。但避談感覺。這樣的人推薦銷售業務方面任務。

(4)較為內向，感性而情感較波動。富同情心、但易感傷和憂鬱。有創意及熱愛夢想，響往不平凡的人和事。著重個人品味及自我風格。愛恨分明，同感能力強，感情易投入。唯自發性較弱。但對美學有較強的感覺。這樣的不喜歡被約束，可往技術研究方向勸導。

(5)冷靜、內向、理性。分析及觀察能力強，愛思考及專注，熱愛各類資訊。溝通能力弱，愛獨處；響往活在自己的“安全區”內，不介意別人目光。有很強自我信念，但不善於表達自己內心世界。生活要求亦不高。可望技術性方向規劃培養。

(6)好奇心強、愛思考、有很強的警覺性及第六感，且較多憂慮。響往團隊精神，忠心程度高，但較為慢熱。作事認真、盡力，唯往往考慮過多，決策力較弱。喜歡走“中間路線”，著重安全感。這種人規劃部方向培養。

(7)外向、樂觀、反應快、適應力強而多創意。“自由與樂趣”是生命中的兩大要素。喜歡快人快語，個性爽朗，喜歡“玩到盡、做到盡”的生活方式。喜愛新意念及事物，唯對精細盤算及思考，則敬而遠之。行政方向培養。

(8)自信心強、愛恨分明、敢作敢為，直率而果斷。天生具領導能力，作事有

“大哥/大姊”風範，擅保護他人。但往往“大事認真，而小事胡塗”，且較獨斷，不擅體恤別人。亦害怕表達自己感受及面對失敗。生產型領導方向勸導。

(9)個性平和、友善，情緒較穩定。做事有耐性，沉著而容易滿足，沒有多大

野心，很能包容別人。唯集中能力及決策力較弱，往往為了遷就別人而過份謙卑及失去自我。對壓力及紛亂的環境，應變力較弱。壓力不大工作推薦。

瞭解員工離職真實原因

員工既然提出離職，自然是有原因的，要麼物質上的不滿足，比如追求更高的薪資；要麼就是精神上的不滿足，比如干的不爽，領導經常給自己穿小鞋；或者是個人家庭原因，需要回老家照顧父母，總之各種各樣的原因都有。員工如果只是簡單地說是由於個人原因離職，往往就不是真實的原因，只是給管理者的客套話。

挽留態度要真誠

真誠不是打官腔，更不是隨意的承諾，如果給員工承諾，需要保證能夠實現。隨意給員工承諾的管理者不是好的管理者，特別是中基層管理者更不能隨意給員工承諾，比如承諾給員工加多少工資，因為中基層管理者沒有那麼大的許可權能保證給到員工的加薪。

如果員工是想從技術類的工作轉為管理崗位，管理者也可以考慮適當的將部分簡單的管理類的工作交給員工完成。

再比如員工是因為家裡有事情需要處理，但是需要處理的時間比較長，員工雖然想留在公司，但是請長假公司可能不會批准，所以就打算乾脆離職算了。

這個時候管理者也可以根據員工和工作的實際情況，酌情考慮給員工先請假處理事情，處理完事情後再讓員工回來工作，這樣員工不用重新面試找工作，公司也不用再花時間去招一個新人。

總的來說，就是管理者要有真誠挽留的態度，讓員工知道你是在幫助他，這樣員工才能感受到自己在公司的重要性，更加投入到工作中。

如果成功挽留了員工，自然是更好的。但是也有要注意的，在挽留成功後的前兩三個月多觀察員工的狀態，因為很可能員工在留下兩三個星期後仍然決定要離職。這種情況很常見，特別是對於缺少主見，意志不堅定的員工，做了兩個星期後還是決定離職。

如果員工執意要離職，就不要再有挽留的想法了，管理者要儘快找到合適的人員做交接。

管理者如何去挽留提出離職得員工呢？

對於這個問題，結合個人N多挽留經歷，談談個人的做法。

首先，既然提到如何挽留，就表明了這個員工對於公司來說是有價值的，是公司想留住的人才。

那麼，想把這個員工挽留下來，個人一般分成四步走。

第一步：溝通，瞭解員工真正的離職原因。

這一步的重要性就不用講太多了，想解決一個問題，肯定首先要了解這個問題是為什麼產生的。

假如連問題是怎麼產生的，都搞不清楚，談解決問題就是一個笑話。

這個溝通也比較關鍵，不是隨便派一個人或者隨便聊聊就能夠知道一個員工真正的離職原因的。

首先，派去溝通的人必須有較強的溝通能力，而且職位最好是比較高的員工。不要一個經理要離職了，你派一個人事專員去了解情況，那就是扯蛋。

其次，溝通最好選擇一個比較輕鬆的環境，而且要相對比較隱祕，不要搞得跟批鬥大會一樣，或者在一個大庭廣眾之下談這種問題，那也是個笑話。

不是所以的離職原因都能夠被打消的，有一些原因是客觀存在的，就不用去費心思了，反而弄得大家都不愉快。

這個談心就比較講究溝通者的應變能力和心理學應用能力了，這個很難統一給一個標準答案。

不同的人，他的心裡差別很大，關注點也不一樣。

不同的離職原因，談心的方向也不同，甚至連溝通者的情緒都必須不一樣。

甚至是不同的公司、行業、崗位，都應該採取不一致的做法。

所以，只能根據實際情況而定，總之目標是從多個方向來削減、降低員工的離職意願。這一步相當於是減輕了員工離開公司的籌碼。

但是，這個大餅不是假大空的那種，而是根據這個員工的具體情況、崗位、特長、能力、以及公司的實際發展來描繪。

當然，這個描繪只是一個願景，有可能實現，也有可能不實現。能部分實現，那自然是最棒的情況了。

這一步相當於是加大了員工留在公司的籌碼，一個天平，一邊減輕，一邊加大，自然就會往重量增加的一邊傾斜了。

在這種情況下，如果條件允許，可以適當給予員工一些利好，這樣更有利於穩住員工的心。

這一步其實也是在繼續加大員工留在公司的籌碼，當然，籌碼越重，效果肯定就越好。

但要注意，這一步能不用最好，就算要用，也最好在一段時間後在使用。因為如果隨意使用這個，一旦給了公司員工一種“離職就能夠獲得利益”的感覺，就適得其反了。

其次，員工的離職基本上都不是臨時起意的，往往都是一個很長時間的過程積累，所以，把精力放在挽留上，還不如把精力放在平時的管理上，只要平時管理得好，員工自然就不會輕易離職，沒有人想重新去適應一個陌生的環境。

只是平時被各種因素折磨得身心疲憊、心如死灰了才會想著另尋他路。

管理者應該如何留住提出辭職的員工：首先要看這個員工平時工作是否認真負責，是公司不可或缺的技術骨幹。其次再瞭解他的辭職原因。現在就辭職原因進行分析，以便針對辭職是否需要挽留做出正確的判斷：一、員工因為家庭原因辭職的，如果公司能夠協助解決一下這個問題，員工可能就留下了。二、薪酬問題，對於公司的薪資待遇不滿意，想以換工作來提升薪酬，管理者瞭解他的訴求後，在確定他的辭職對公司創造的價值，會造成一定階段的崗位缺失，因此造成公司利益損失的情況下，肯定是要挽留。作為管理者，在通知人事部趕緊儲備同崗位人才的同時，和辭職員工溝通交流，儘量滿足他的合理要求，畢竟員工付出的是勞動取的是財 而老闆要的是人才為的是幫他賺取利潤。作為管理者，做好了兩者之間的溝通很重要 ，他們兩個並不矛盾，只是到了某個節點需要磨合，管理者就是磨合時的潤滑劑。三、管理者在和辭職員工溝通時，切忌盲目性 ，特別是在技術骨幹提出辭職報告時，多半有點腦瓜子疼，這類人才一時半會找不到合適的人，提出辭職，一般都是心裡有了打算。所以管理者不能因此亂了方寸，盲目的瞎著急。在溝通的同時，也和老闆商量 看看老闆怎麼說，也許老闆的人脈圈子有此類人才，或者老闆答應他提出的要求。總結一下這個問題：作為管理者，儘量為公司節約成本，在員工和老闆之間做好溝通協調的橋樑。儘量解決員工的實際困難，儘量滿足員工的合理訴求。相信，人心換人心❤️，企業做好了，員工也就有了！不合理的要求他們也不會故意刁難。在那個企業都要有勞動才有回報，在哪裡和企業文化融合了！自然就相互不離不棄了！人才人員也都留住了！我只想現在做好每一件事情，我的網名現在，謝謝！關注評論。不好的地方改進。

首先分析員工辭職原因:

1、家中有緊急事情，處理時間長，需要辭工回去;

2、家中有事，需要辭工回去，不確定需要多長時間。

3、不滿意現有工作，已經找好工作，提出辭工。

4、年底回去，想把工資結清，明年去哪裡再說。

5、因員工之間，或者被上司排擠，工作不開心。

6、公司待遇差，或工作時間太長，或月休2天都難以保證。

員工辭職，基本是上述幾種原因。

好的上司，對於平時工作中的爭執、員工心態，基本都在掌握之中，有的是需要淘汰的，上司有意施加壓力，走就走了。

有的確實家中有事，例如獨生子女，父母中發生突發事情，一定需要辭職回家。

這些，可以正常審批，

有些員工，找到了更好的工作，有新的追求，現有企業無法滿足，不耽誤他人前程，放行。

挽留哪些可走、可不走的熟練員工，如果是待遇問題，普工沒有不可替代性，企業也給不了更高待遇，忍痛割愛。

一些因為員工之間，或者與上司發生爭執要走的員工，上司的上司，審批時注意，通過溝通、化解矛盾，一般可以留下，畢竟這裡工作環境熟悉了，做生不如做熟。

在辭職的員工中，有一部分是經過深思熟慮後向企業提出辭職的（約佔自願離職的40%）；也由一部分是相當盲目的（約佔自願離職的20%），他們只不過是一種從眾效應、看看自己在市場上的身價究底有多少；但也有一部分是介於兩者之間的（約佔自願離職的40%），即他們有辭職的理由和一定的動機，但並不強烈，辭職前後內心經常猶豫不定，很難下定決心，企業只要及時做出一些積極的反應，這一部分的辭職員工包括第一部分中的有些員工是很容易被留下來的。

但事實上，目前有相當一部分企業的中高層管理人員不瞭解員工辭職時的心態和原因，不懂得如何做出及時的反應來挽留他們，這樣，有相當一部分辭職員工在企業的“消極”“冷漠”和“遲鈍”反應下，“被迫”最終下定決心離開企業，這其中也包括了相當一部分的關鍵員工。

　　那麼，管理者如何去挽留提出離職的員工呢？

01搞清楚員工離職的真實原因是做好挽留工作的一個關鍵點

不管是要不要保留主動離職的員工，搞清楚員工離職的真實原因都是一個關鍵點。如果你想挽留主動離職的員工，你只有搞清楚了員工離職的原因，你才能對症下藥來想辦法保留員工。如果你不想挽留主動離職的員工，你也可以通過了解員工離職的原因，搞清楚是不是公司或管理者存在什麼問題，通過解決這些問題來避免更多的員工離職，不給團隊帶來更大的人員問題。所以，搞清楚員工離職的真實原因很重要。

02 學會區分員工離職的兩種情況：理性離職和非理性離職

理性離職是指員工自己比較理性，而且對離職已經經過了深思熟慮之後，才跟你提出來的。

非理性離職是指員工自己比較衝動，而且對於離職這個事情也沒有仔細想就跟你提出了離職。

作為管理者，一定要區分清楚這兩種不同的情況，因為處理的方法也是不同的。

如果屬於理性離職的情況，員工往往自己已經想得很清楚了，員工離職的原因大致分為四種：更高的薪酬，更好的職位，更大的成長機會，發現自己想做的事。

如果屬於非理性離職的情況，員工往往比較衝動，可能他自己也沒想清楚就提出離職，這時員工離職的原因大致分為三種：有誤解，突發事件的影響，被其他突如其來的“機會”所誘惑。

03 對症下藥：根據不同情況用不同的方式來應對

我們就根據員工是理性離職還是非理性離職這兩種情況來說。面對這種情況，如果管理者還想挽留員工，方法就很明確了。

（一）挽留理性離職員工的方法：

如果員工是為了更高的薪酬或職位，那麼管理者要考慮是不是要通過漲薪或給職位來留人，這時管理者可能需要多考慮幾個問題：

1）漲薪或升職真的能留住他嗎？漲薪或升職後他能踏踏實實工作嗎？

2）漲薪或升職對其他員工有什麼影響？你需要如何來妥善處理好這種影響？

如果員工是為了更大的成長機會，那麼管理者要看在你的團隊裡能否提供這樣的成長機會。如果能提供，那就皆大歡喜；如果提供不了，那麼跟員工商量好交接工作的安排。

如果員工要去做自己想做的事，和現在的工作差異很大，那麼你也不必糾結了，直接跟員工商量交接工作就行了。

（二）挽留非理性離職員工的方法：

對於員工因為有工作上的誤解而提出離職的情況，管理者還是比較好處理的，只要用實際情況來澄清誤解就能化解，同時注意防止同樣的誤解以後再發生就可以了。

對於員工因為突發事件而提出離職的，不管你是不是想要挽留這位員工，我建議管理者都要先把突發事件搞清楚，再談離職的事情，因為突發事件很有可能跟工作有著巨大的關聯。

比如：員工工作中出現巨大問題不久會暴露，員工和主管之間因為工作出現問題。這樣才能不讓問題掩蓋起來，要不等到員工離職了，你想解決問題就更加複雜了。

對於員工是因為被突如其來的“機會”所誘惑的情況，管理者要先考慮是否想挽留員工。

如果不想挽留，直接談好交接工作即可。如果想挽留，我建議管理者放慢節奏來處理，你可以跟員工說有好機會你不可能攔著他，但是所謂的機會很有可能有風險，你建議員工先彆著急好好想想，再去了解一下情況再說。很有可能你放慢了節奏，讓員工想清楚了，他了解了真實的情況後，發現如你所說，不是他想的那麼好，你再跟他談怎麼在現在的團隊幹好，他就能聽進去了。如果員工想了之後，還是決定離開，你就跟他商量交接工作就行了。

不管哪種情況，管理者放慢節奏，在給員工更多時間思考的同時也給自己更多的時間和主動權，做好應對工作，不至於特別慌張。

鮮魚鮮聲觀點認為：以上措施雖然不能將提出辭職的員工全部挽留住，但企業管理者如真正能按上述步驟來做工作，那挽留住辭職員工的機率將會大大提高。同時，這方面工作做好了，必將減少企業員工的辭職率，對穩定員工隊伍起積極的作用。

另外，在整個挽留過程中，企業管理者的挽留態度一定要誠懇並具有長期性和遠見性、答應員工的條件一定要如期兌現，絕不能事過境遷，發生悔改，否則必將雞飛蛋打，導致企業的聲譽和形象在行業、社群和員工的心目中受到損害，今後任何的挽留措施必將在員工的心中失去作用。

我非常樂意回答這個問題，依照題意，去挽留一個提出離職的員工，一般而言，這個員工各個方面應該都還不錯；或是對企業今後的發展有著不錯的推動價值。這麼好的員工為什麼會提出辭職呢？當然除了他個人原因以外，大多數是對企業比較失望，企業給予的條件不夠充分，沒有滿足該員工的實際需求。

面對如此情況，我想大多數管理者都會作出挽留或適當挽留，因為老闆愛財愛人才；而管理人員愛才才愛人才，同時管理人員並會作出如下動作：

1、主動而及時的和提出辭職員工進行必要的溝通，認真、誠懇聽取該員工的需求以及心聲；正確對待該員工合理或部分過高的要求，及時給予理解和贊同；對於超出自己權力範圍外的要求，應該保持態度與員工的差不多的態度，管理人員畢竟不是老闆，應提出並主動要求非常樂意帶著該員工的該問題幫助他與公司老闆溝通，儘可能去說服老闆，以滿足該員工的需求；

2、及時與公司老闆溝通或及時取得聯絡，將此員工提請辭職、辭職理由與心聲以及管理者個人對此問題的處理態度（細節先不忙彙報），完整的向老闆作出彙報；領會老闆意思後，和老闆不在一起時，另約時間與老闆詳談；和老闆在一起時，與老闆進行進一步的深入溝通，並將準備好的有利於公司和該員工的共同發展的論點、論據與結論進行充分的分析、總結與憧憬。說服老闆，盡最大程度的滿足該辭職員工的合理要求，挽留住該提出辭職的員工；

3、主動再次與該提出辭職員工進行有效的溝通，尋找一個有助於和諧溝通的安靜環境或會議室或自己的辦公室。首先再次表達自己對他辭職的看法以及他的長處、特點以及個人發展趨勢，以示管理人員多少有點伯樂識馬的眼神與能力；其次轉達公司對他作出的誠意決定。即使公司老闆沒有完全同意該辭職人員的一切需求，管理人員也應該通過管理藝術與手段把該辭職人員挽留下來。一方面列出公司暫時不能滿足不了他的需求，這裡強調的是“暫時”。通過“實話實說”讓其曉之以理，取得人之常情上的一致認同；另一方面，設身處地的為該員工以後發展所想，依照公司條件、依照自己成長經驗、依照該辭職員工的目前能力、品行以及發展趨勢，可是適當的為他“畫餅”。幫助他憧憬未來，相信他在不遠的將來不僅僅只得到目前所需求的這麼多，而且會對今後整個人生有所幫助。主動提出在今後的工作中願意與他同行來作為對他的賞識與重視。

管理者想要挽留提出離職的員工，我的建議是這樣的：

收到該資訊後，第一時間與員工進行一次非正式的面談，也可以說是談心。

員工提出離職，管理者想要挽留，首先第一步就是要從瞭解員工真實問題的角度出發：

要了解員工提出離職的真實原因： 工資與工作崗位內容不匹配？工作過程遇到不公的對遇？工作的成果未達到公司的要求，領導不滿意？公司的整體環境因素不適應？還是員工的個人家庭原因?員工的離職原因要必須要聊聊。管理者要推心置腹，真誠相待。一般管理者是站在員工的位置，而且這位管理者平日也是真誠待人的話，員工也不會遮遮掩掩藏著離職的原因。

瞭解員工的真實離職原因和員工訴求後，先穩住員工，告知員工繼續按正常工作，他的問題，公司會全面的瞭解和合理客觀的解決，並會在短時間內給予他回覆。

迅速與再上一級領導反饋和達成挽留員工的共識，要調查和解決員工提出離職的公司內部問題或管理制度不完善的方案

管理者要挽留的員工，必然是對公司發展有利的人，或者他是公司現在沒有人能夠接替的員工，所以要第一時間將員工離職的真實原因向再上一級領導反饋，提出解決方案，爭取得到領導的支援。

正式約見提出離職的員工進行一次面談。

這次正式的面談是告知員工對他提出的問題的解決方案及明確公司要挽留他，公司認同他多年在公司的付出和成果。

根據解決方案和公司現狀進行整改並定時進行復盤。

好的管理者都應要客觀地解決管理問題，他們還會有針對性的出臺新政策和方案，並會覆盤，避免同類事情再次發生，影響公司的持續經營。