關於這個問題，自上而下管理模式，是由決策層把指令一層一層往下傳遞。

一般來說，組織工作主要包括資源、決策權在組織內部各部門的配置、自主性以及部門之間協調機智的選擇。自上而下是指大部分決策權掌握在組織的最高層部門，由他們負責配置資源，當部門之間發生矛盾時，主要是由他們進行協調。

自上而下與自下而上是組織工作的兩種思維方式。自下而上正好相反，在自下而上的組織中，大部分決策權下放給中下層，最高層只負責組織的長遠戰略和與組織長遠利益有關的重大事情，當部門之間發生爭執時，主要由他們自己協調解決。

推行自上而下制定計劃的經理人實行的是“強迫式”的工作方式，竭力促成事情的發生；而推行自下而上制定計劃的經理人實行的則是“誘導式”的工作方式，盡力去發現“真空地帶”。

推行自上而下管理方式的經理人聚焦於現有市場，而推行自下而上管理方式的經理人尋求新的市場機會。

推行自上而下管理方式的經理人以內部為導向，而推行自下而上管理方式的經理人以外部為導向。

推行自上而下管理方式的經理人認為要想獲得長遠的成功，近期的失利必不可少；而推行自下而上管理方式的經理人則認為取得近期和長遠的成功都是有可能的。

根據資料顯示在豐田公司董事長奧田碩考察國內一家頗有名氣的家電企業時，曾經說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經有了‘自上而下’的執行體系，而且細膩、到位、有特色。”說到這裡，他話鋒一轉：“但從知識時代的發展趨勢來看，應該嘗試‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”的確，員工不僅是“思想”的使用者，而且是創造者；不僅是“指令”的執行者，還是問題提出和解決的主動者。員工應該由螺絲釘和齒輪的角色變為發動機，“自上而下”的習慣管理模式理應改變。西門子的理念便是“把員工納入到整個生產經營過程中來”。而豐田的管理特色之一，就是把員工看成是本職崗位的最終負責人。在實施自主管理班組的過程中，讓班組成員對庫存計劃、材料規劃、人事安排、生產目標，以及產品質量全面負責。這樣，組織內部呈現出“上下迴圈、交融執行”的新格局，賦予組織以新的活力。

聯想的柳傳志說：“我剛剛建立公司時，採用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂‘指導式’的方法；1995年以後，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺，他們自己可以做決定。我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影製片人’。”

在國外除了自下而上、自上而下兩種模式外，英國知識創新研究者戴布拉·艾米頓（Debra M Amidon）和加拿大帝國商業銀行的赫伯特聖昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米頓在《智慧的覺醒》的書中說：“創新過程必須是按照‘由中而上而下’的模式設計。然而，自上而下的領導人員將繼續作業管理的基本部分，因為傳統的等級制度體系不可能一夜之間消失。基層活動的網路化有利於加強對變革的洞察力，而這些變革又可由那些最接近銷售目標的人們來實現。然而在很多情況下，那些最接近交貨服務的人並不是在組織中握有實權的人。加拿大帝國商業銀行（CIBC）聖赫伯特對昂吉將‘由中而上而下’的策略描述為一種平衡與整合兩種方法的精華”。

古典組織結構自上而下的權力和自下而上的報告，應該演變為現代組織自上而下的目標和自下而上的能動。

自上而下是屬於指令式或強迫型。自下而上是中高層提出計劃上層給建議，中高層組織完成，實際落地措施效果更好。