我們在平時工作中,處理這類問題需要把握的要點是看小團體對企業的危害到底有多大,而不應在意有沒有小團體,在問題的處理上可採用兩種方法,第一種就是出現問題後,立即調離發生問題的部門負責人,並給與其他部門負責人以警吿. 第二種就是利用制度限制個人發展自己的勢力範圍,在制度建設上可以採用不設副職或者只設一個副職,減少副職多相亙扯皮的現象,再有就是實行崗位輪換制度,一個部門的負責人在一個崗位不能超過三年的任期,這一條很重要,透過對不同企業的長期觀察可以發現這樣一個規律,管理人員在一個工作崗位工作的時間越長,其個人對該部門的控制能力也就越強,受到監督也就越少,周圍形成的小團體就越緊密,在一個企業內部形成的勢力也就越大,對一個企業的危害也越大. 形成一個緊密型小團體大約需要兩年半左右,那麼三年進行一次崗位輪換,正好打破了小團體形成的時間週期,使企業內部不容易形成緊密型小團體,這在制度上制約了小團體的形成,崗位輪換制度的另一個好處就是使管理人員的眼界放寬,不再考慮只是自己一個部門的利益,而是從公司的大環境,大局,大目標考慮問題,這對管理人員是有好處的,這也是換位思考的另一種方法. 再一個好處就是鍛鍊了管理人員在不同崗位處理問題的能力,除了財務部門以外,其他任何部門的負責人都可以進入輪換,這在公司的管理體制建設上要作出改革,不要設什麼生產副總,常務副總,改設生產總監,行政總監,這樣就好進行崗位輪換了.

　　企業中的小團體並不是一無是處,利用的得法,企業容易獲得企業需要的發展團隊,對於那些一心要在企業內部畫定勢力範圍的人,在可能的情況下請他走人,公司應該大力提倡以企業為主體的團隊精神,限制發展一個人為主體的小團體. 不過這種亊情很多管理人員在私下做,卻不會說,作為企業老總要細心觀察企業的細微變化,不要讓小團體發展到危及企業的利益的時候再作決斷,那樣後果是嚴重的.