首先先定位好專案經理是什麼？答主有幸經歷阿里、華為等企業，在這些企業裡，軟體專案經理不是一個常規職位，或者說是行政職位，這和部門經理、部門總監等管理職位是很不一樣的。

專案經理的職位，是公司為開發一個軟體，在這個開發週期的裡臨時設定的一個負責人，成員是從不同部門裡抽調的人員組成的“臨時團隊”，“專案經理”就是這個“臨時團隊”的主管。

接著說如何把專案做到極致。影響專案做到極致（或者說盡可能接近極致）的因素有以下幾點：

專案成員：事情都是人做的，一個專案成與敗，很大因素上取決於人，軟體專案是一個需要創造性思維的工作，很多工作環節並不透明，對專案成員要有很強的自覺性要求。記住：“一隊好的專案成員，專案就成功了一半！”

-------------------------------------------------

專案週期：專案週期越長，專案可控性越差，千萬不要把軟體開發週期定得超過3個月。如果一定要做一個一年大專案，那麼請將大專案拆分成一個個階段性小專案。因為一般人在一個專案中不可避免地存在情緒波動，效能是很低。比如一個3個月的專案，先是激情澎湃的1個月，然後是厭倦消極的第1個月半，最後半個月要交成果了，來個突擊趕工期··· 例如：華為對這種大專案是建立多維度管理流程和體制，內部開玩笑說，一個程式設計師幹活，7個人盯著。華為有嚴格的流程和管理體系（執行）把控系統，分別在流程管理、質量管理、產品管理、HR（BP）、架構、專案經理、研發主管等各個環節盯死。但是，一般的網際網路公司不可能有如此健全的管理體系。記住，你所要做的就是，把專案顆粒盡做到可能小，做到閉環，小閉環的專案可以少量先上線或投放市場，儘快去驗證，並降低風險和成本。一個大而無用的專案，在軟體企業裡太常見了。

-------------------------------------------------

需求管理：不管你是做一個月專案，還是做一年專案，做的過程中總是不可避免地要調整（調整多少而已）一些需求，不要夢想產品經理會花幾個月把產品需求都調研清楚，專案經理要積極地參與產品需求討論和分析，能在前期避免的最好不要留在專案中，對於不明確的需求要有應對預案（預留時間、技術擴充套件），不要因為需求的變化而造成專案最終失敗。

-------------------------------------------------

專案質量：測試是質量核心，能做單元測試的，覆蓋量要達標；壓力測試是穩定性的保證，核心業務（承載流量、不可宕機的模組服務）壓測要達標；自動化測試是基本，你根本沒法判斷新開發的程式碼會影響老系統或已經測試透過的模組，任何新程式碼提測，必須把已測試透過的模組全部跑一遍（自動化）。另外，移動網際網路業務還要考慮端的相容性問題（這個問題肯定會遇到），多使用各大雲計算廠商類似“雲測試”服務等解決。質量控制不要忘記過程記錄，開發測試過程，誰的 BUG 最多、誰的冒煙經常不過、誰的服務最不穩定等要記錄。最後，專案中 CODE - REVIEW 非常重要，一方面把好的程式碼作為榜樣激勵他人，不好的方面警示他人，程式碼質量好壞是專案優劣的本質問題，不要相信所謂的程式碼是“臨時”的，後續會最佳化等一系列鬼話，這就好比說工作太忙沒時間看書是一個道理。

-------------------------------------------------

時間點把控和推進：在答主所經歷的大型企業中，無一不把專案經理的推動能力作為最核心能力點。簡單地說，就是你能讓專案成員在指定時間完成工作的能力。專案經理要做好專案成員不配合不主動的心裡準備，在專案過程中，不管你用軟的、硬的手段，都要確保進度和交付。記住一點，最簡單有效的推進方式就是：“連續不斷地、不厭其煩地、重複地要求專案成員在指定時間點完成”，答主以前在阿里寫程式碼時在關鍵時間點，專案經理是要陪通宵的，不管是端茶送水、按摩推背，還是威脅棒喝（莫拋磚，專案經理心裡也苦···）。 如果可能，每天都要對每個專案成員的工作情況進行了解，至少每週要深入瞭解下專案成員的具體產出，對於自覺性低的專案成員，你別指望給他3天時間好好發揮，事實上他一定花兩天時間打醬油，最後一天慌忙趕工期（答主經驗是，如果你不是頂級團隊，大多數人就是這樣···）。如果一個程式設計師一週只寫200行業務程式碼（例子，莫抬扛···），專案經理就要嚴重擔憂了。

-------------------------------------------------

其它：專案團隊是臨時組織，專案經理要充分得到上級授權，無論是考核權、獎金利益分配權都儘可能在專案週期內讓專案經理說了算。同時，安排一定的專案團建經費，專案中的激勵同樣很重要。