資源型傳統企業實現創新驅動，必須把老闆當成煞筆。

為什麼？先來說一說創新的概念和種類。著名經濟學家熊彼特說，經濟發展的第一因是創新，這裡所說的創新，是指能夠給組織帶來十倍數增長的創新。

熊彼特的五個創新是：

（1）採用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品——或一種產品的一種新的特性。

（2）採用一種新的生產方法，也就是在有關的製造部門中尚未透過經驗檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學上新的發現的基礎之上，並且，也可以存在於商業上處理一種產品的新的方式之中。

（3）開闢一個新的市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。

（5）實現任何一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位（例如透過“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。

後來人們將他這一段話歸納為五個創新，依次對應產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新、組織創新，而這裡的“組織創新”也可以看成是部分的制度創新，當然僅僅是初期的狹義的制度創新。

傳統企業老闆中的佼佼者通常擅長產品、技術和市場創新，當達到一定體量了就難以增長了，因為這是連續性經濟時代，可是這已經是非連續性時代了。

(1)產品：新產品需要從“滿足市場需求”轉變為“創造市場需求”。

舉個例子：服裝廠以前生產西服是為了滿足市場對服裝保暖需求，一個款式可以賣幾十年；服裝廠家多了以後生意就不好做了，隨著生活水平提高消費者更加追求款式了；設計款式也過剩氾濫了，市場需求好像都被滿足了怎麼辦呢？

“那就生產情趣內衣”滿足部分消費者對兩性的探索！這不從“滿足市場需求”轉變為“創造市場需求”了嗎？

(2)技術：不斷研發持續性技術增強行業競爭力有利可圖，但是代價昂貴。

雅虎開發了門戶、傳統搜尋技術賺大發了，當佩奇和布林想要賣自己基於PR理念的已經技術的時候，並沒有認為這個技術不好，是認為這個技術不一定能賺錢，而且特別簡單，簡單的東西就不值錢，不值錢的東西就不好，不好的東西自然就不要。

結論就是簡單的技術可以基於一個理念而產生巨大的商業價值，比如谷歌。維護傳統技術要便宜和有價值。

(3)市場：既然創新的任務是來創造市場需求的，那麼市場的分類必然不能用行業、產品、地域來分了。

舉例來說：以前分市場可以說男裝市場、西裝市場、中國市場，但是現在這樣定位必死無疑，因為這些市場嚴重過剩。

而現在是定製西服、社交西服、場景西服。市場分類的方式變為場景甚至是生活觀念了。

傳統資源型企業老闆看到這些了嗎？資源、資金、技術和行業都已經不在重要，老闆就必須迭代認知，迭代的速度被稱為“煞筆速率”，如果一個老闆從不把以前的自己當成煞筆，就談不上有創新的可能。

企業家的特點：創新、冒險、擔當。所以，傳統企業想要驅動創新必須以企業家的成長為邊界進行！