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1 # 僧哥在路上
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2 # 鐵樹開花耶
因為曾仕強認為,管理的本質是激發善意和潛能,而過於保姆式的管理,會使員工的成長與企業的發展受到限制,需要適可而止,把握好適度的問題。曾仕強是在用易經的智慧,來解釋管理的問題,實際上也是人際關係處理問題,本質上是企業的理念問題。萬事萬物都有其規律,從易經的角度都可以做出解釋,企業管理也是如此。易經裡面的第一卦,也就是乾卦,就是平時我們說的,天行健,君子自強不息的那個卦,乾卦裡面有幾個九,分另代表不事物發展所處的不同的階段的特徵。
初九是潛龍勿用,意思是說事物的初期藏的狀態,例如你剛到一個新環境時,要先觀察學習,而不能反賓為主,會鬧笑話的,也做不成事情。九二是見龍在田利見大人,意思是初露頭角,要把握好機會,例如,作為新人,做好工作,就會得到領導的賞識。九三是君子終日乾乾,夕惕,厲無咎,意思是說一天到晚處於各種擔憂不安之中,例如,當你有了一些成績的時候,會戰戰兢兢的繼續努力,擔心各種問題的發生而小心謹慎。
九四是或躍在淵,無咎,意思是說或成功或失敗,例如,當成獲得一些成就之後,有可能獲得相應的回報,入駐合適的崗位,也有可能無法得到回報,失去升職的機會。九五是飛龍在天,利見大人,意思是說你處在最佳的狀態,例如,你想做總經理,九五時期就是你做總經理的那個階段。九六是亢龍有悔,意思是說凡事適可而止,過猶不及,例如,你本來已經是總經理了,卻想把老闆幹掉,或者是沒事想要收拾員,就會出現問題。用九是見群龍無首,吉,意思是說,達到了圓滿,例如,公司的偏平化管理,全部人都直達最高領導,沒有中間環節,事情就會通達。
曾仕強在此說的是九五階段,也就是說,做為管理者,該管的去管,不該管的不要事無鉅細去管去做,每個人都有自己的職業定位和崗位角色,管理者如果凡事都要講得過於清楚明白,是不現實的事情,自己累死也未必能行得通,被管理者也未必能聽懂做到,影響員工的積極,阻礙員工潛能的發揮和處理事務能成的成長。管理者做好適度的管理,就是九五階段應該有的狀態。
九五也叫正位,正當其時,如果還是不好理解,你可以用一個詞去聯想,九五之尊,古代特指皇帝的龍位,而在易經裡面,是泛指一切的正當其時的狀,簡單來說就是你的準確定位,自己所該有的巔峰狀態。管理者只需做好管理者的本份,而不需要去承擔額外的工作量,更不需要去拋開自己的位置和身份,好心辦壞事地阻礙他人發展,說得過於清楚明白,指的就是這些,管理上的科學與適度的問題。
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3 # 思維時光
管理者,不是保姆,如果事無鉅細,管理者累,員工得不到成長,那這樣的領導就是不稱職的。
1.管理者,管大局,控風險何謂管理者,其實就是管理風險和方向。
如果管理者每天所有的精力都放在下屬的斜枝末節上,就沒有精力去思考更重要的事。如果你什麼都做,那最多是個厲害的員工,但離高層還差十萬八千里。
2.點到為止,下屬才有空間成長就像教育孩子,如果什麼都扛下來,交代的事無鉅細。那孩子確實不會犯錯,但是也永遠 不會成長。錯了才知道什麼是對的,痛了才能留下深刻的教訓。
管理者對待下屬一樣,就要點到為止,剩下的讓下屬去思考,這樣他知道責任和後果,錯了要程度,對了才知道自己的判斷。才能讓下屬成長,如果下屬成長,要管理者何用?
3.管理者的思維也存在侷限,而團隊的思維才能爆發威力如果管理者什麼都說的很細緻,清楚。那等於把下屬可以發揮的空間全部阻斷了。試問,哪裡還有創新,哪裡還有多角度的解決問題。
管理者,就好比放風箏一樣,放出去,具體怎麼飛舞那是風箏的事,你只需把手中的線抓住了。如果你拿著風箏,他永遠不會飛舞。
管理者,管的是風險控制和員工腦洞創意的方向。給他們空間思考,又不讓他們天馬星空,給他們成長,又不讓他們長歪了。
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4 # 豬扒界娛樂
導語:管理者喜歡把什麼事都講清楚,一是沒有擺脫執行者的角色,二是對管理工作沒有深刻的理解,勞心勞力很容易出力不討好。合格的管理者,一定要懂得什麼該管,什麼不該管,該管的怎麼管。
管理的本質是什麼
現代管理學之父彼得·德魯克這樣定義管理:管理就是界定企業的使命,並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的範疇,二者的結合就是管理。他的這個定義也有一個簡短的版本,就是管理的本質是激發善意和潛能。
再來看另外一位管理大師的定義。
科學管理之父泰羅認為:管理就是確切地知道你要別人幹什麼,並使他用最好的方法去幹。總結兩位大師的定義,有兩個核心的要點,分別是實現目標,激勵實現。
1.實現目標:即清晰的告訴員工你要什麼結果。
2.激勵實現:即激發員工的意願,潛力,用最好的方式完成。
所以從定義上分析,把什麼事情都講清楚的管理者,不是合格的管理者。
後來有一次,我佈置了一個任務給員工,只告訴他我要什麼,怎麼實現讓他自己想辦法。結果如何,這個員工很興奮的過來跟我彙報,不但拿到了我要的結果,還用了一種我完全想不到的方法實現了這個結果。他自己也非常興奮,覺得這個任務給了他成長的空間,而我也認識到原來給員工空間,反而更能激發員工的潛力。
通過幾年的管理和實踐,我漸漸了明白了原來老闆的很多管理方式,其實是對的。凡是講太清楚,會有以下問題。
1.凡是講太清楚,員工潛力受限制
一個合格的管理者,只需告訴員工目標,過程需要讓員工自由發揮,才能激發他的潛力,作為員工,也能感受到老闆的信任,如果完全由他獨立完成任務,他會非常有成就感。如果過程中他遇到困難,你需要幫助他開啟更多的思路,而他也會認可你的能力。
2.凡是講太清楚,是管理者不懂管理
凡是講清楚,說明管理者只注重做事,管理者也是從普通員工做上來的,所以把事情做好是他的強項,但是也正是這一點,限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式,做事講究把握細節,管人需要你激勵和啟發別人。自己拿結果和通過別人拿結果,是思維和做事方式的升級。如果沒有升級這個思維,你還是一個做事的人,不是一個管理者。
1.制定合理的目標:制定目標需要管理者有很強的綜合分析能力,通過各方面分析,做出判斷和決策,然後清晰的傳遞給團隊。
2.把工作分配好:這是解決人盡其才的問題,管理者需要對團隊成員有清晰的認識,充分了解各員工的專業能力、性格、擅長等等,做到分配工作因人而異,各盡其才,讓專業的人幹專業的事,做到知人善用,才能打造出一支強大的團隊。
3.激勵與溝通:把權力授下去,讓員工把責任擔起來,到員工中間去,多與他們溝通,他們會有很多好點子,幫助他們激發潛力。
4.建立衡量標準:標準可以讓你的企業自動運轉起來,企業要發展,需要有良好的制度,包括獎懲、晉升、業務模式、檢查糾錯、風險預警等機制,只有建立完善的體系,管理才能越來越輕鬆。
5.培養員工:管理者的資源就是人,而每一個人都是獨一無二的。用人就意味著要培養人,一個管理者會不會培養人,即決定了自己的管理成長空間,也決定了員工是否能夠成長的更加強大。
同時做到:激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想,員工才會為事業玩命、為目標拼命。
因此,老闆要用好兩隻手,一隻手懂得分錢,一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵,建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
激勵KSF薪酬績效增值加薪模式
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在:
1. 員工有6-8個加薪渠道,薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好,就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同,員工獲得高薪的同時,企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者,不會輕易離開公司,和老闆一起共同經營公司
KSF全績效模式,讓管理層沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
設計案例:某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;3、產品效能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。不同階段的業務員,工作內容,提成比例,指標都是不盡相同,那該如何制定更有效果?
1)入職3個月以上,培訓成長期:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做,一方面熟悉業務流程,另一方面增加自己產值收入,達到激勵和留住新員工。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。 -
5 # 資訊扭曲力場
喜歡把什麼事情都講清楚的管理者,根本不存在!曾總這是找了一個偽命題來批駁,從而申明自己的學術權威。這是近年來望風氣勢的專家學者慣用的伎倆,因為批駁的本就是偽命題,所以費不了多大氣力,又能讓趨之若鶩者茅廁頓開,何樂而不為呢?
當然,我說這些並不是針對曾總,並無任何諷刺之意,只是所為一個普通的,沒有任何話語權的人物,對那些動輒浩浩湯湯的大道理表明一種謹慎的態度。
我覺得人讀書固然重要,學習大家、名人的思想也固然沒錯,但不能偏聽偏信。“古話說:盡信書不如無書”,私以為也許就是這個道理。
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6 # 職場王小胖
首先這個觀點我非常認同,因為這讓我想起了一段讓自己飛速成長的人生經歷,沒有遇見這樣一個“講不清楚的管理者”我可能就不會取得今天的成就,突破自己。
8年前我還是一個國企平平無奇的研發員,沒有多大志向,每天辦公室裡打醬油,按時上班按時下班,後來公司不景氣,二級職能部門大合併,我的“苦”日子從此開始了,首當其衝的就是突變的“中間角色”,合併後的部門除了科長,部長是確定了,其他人實行“專案制”,說白了就是一人多崗,哪裡需要去哪裡,一份工資3、4個人的活!
最主要這還不算啥,最痛苦的就是每次專案彙報面對這個“說不清的領導”,第一次彙報“這個我看不行”,就這樣一句話,我們一個專案組加班繼續討論,哪裡不行我們改哪裡,可是到底哪裡呢?一般這時候我們會糾結方案是不是不可信,然後就是無休止的辯論。第二次“說不清領導”說“調研資料可靠?”一句疑問,差點讓我們精神崩潰,如果一開始資料方向錯了,後面不就是無用功?差點心態蹦了,晚上各大平臺查資料,打電話。然而還有第三次“你們自己覺得過的去?”拿回來現在大家都放棄了,有幾個同事直接撂挑子不改了,我和老逯留下來了,不是我倆刻苦,而是當時就我倆是“妻管嚴”,合併部門後多了不少接觸美女的機會,加班加出感情,然而結婚後也加出“隔閡”,下次有機會深聊這個問題,這個男人加班,少不了吹牛,吐槽,就這倆男人在吐槽“說不清領導”的時候卻激發出新的智慧和靈感,你不如“Z總(數不清領導)這個人估計也就這點水平,不懂具體技術,這專案就是公司為了拿政策,他每次也就能說說官腔。。”靈機一動,專案政策沒抓準,標準不一致,不知不覺間我們已經在考慮領導關心什麼,平時的思考角度,這就是說不清楚的真諦,也是管理的真諦,管理是管理者組織其他人發揮才能智慧更好的完成組織任務,管理者說的太清楚了,是對下屬的束縛,最後的管理是發揮大家的智慧,很多事情不是有問題或者簡單的是否,而是可以不斷提高和完善,不斷的思考和提高,領導一定不是那個團隊中最能幹最聰明的一個,而是那個最能讓團隊體現最佳價值的一個。我和老逯就是在“說不清領導”一年的的魔鬼訓練下,不斷提高,各自在公司取得了自己如今的一席之地。
我們的職場,只有努力才有回報。
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7 # 博睿迪
同意這個觀點,因為以下幾點:
1.什麼事都講清楚的管理者,說明他是沒有安全感的。為什麼會沒有安全感,對於手下的能力是不信任的。
做為一個管理者,你手下的人,居然你都沒有可以信任的,什麼都要你講清楚,這個管理者想想看能合格不?那你要是不在怎麼辦?團隊是不是就不轉了。
2.管理者什麼事情都要講清楚,這樣就形成了工作效率拖拉的狀況。重要的事情搞清楚,普通的事情就讓下屬去做就好了。哪怕是錯了,也不要緊,把下屬的能力培養出來,才更重要。
管理者什麼事情都要講清楚的後果,就是效率低下,這樣的管理者不能重用也是正常的。
3.管理者什麼都都要講清楚,說明管理者對於管理的概念是不清楚的。我們講,事情說清楚和事情聽清楚是不一樣的。什麼事情都要說清楚,表明管理的倫理邏輯是沒有建立起來的。
團隊內的事務並沒有形成:
日常事務自動化。
一般事務流程化。
重要事務專職化。
重大事務機制化。
因此,同意曾仕強的觀點。
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8 # 職場蘇雪
曾仕強曾說:喜歡把什麼事都講清楚的管理者,沒有大出息,不能重用
管理者,是帶團隊的,把握整個部門的業績,目標,方向。下屬每個員工都有自己負責的工作,管理者是不可能每一件事都參與的,把什麼事都說清楚,這其實是做不到的。
一、我們先看看,喜歡把什麼事都講清楚的管理者會面臨什麼樣的情況
1、負責的工作內容很少,管理者能夠每件事都參與,雖然事無鉅細,但是這樣的管理者也確實沒有多大的提升空間,因為事情再多一些,他是一定做不過來的。
2、管理者眼界太小,不能夠從大方向上把握事情,只盯著每個細節,人的精力有限,過於盯著細節,那失去的一定是更廣闊的方向。
3、嚴重限制了下屬的發展,管理者什麼事都講的非常清楚,下屬只管照做就好,完全沒有個人思考的空間,不利於員工的培養。
二、管理者該做的事情
1、從全域性把握部門的目標,及時的發現問題糾正改進
2、識人,用人,根據每個下屬的特點,讓適當的人做適當的事情,使團隊效率最大化
3、從思想,工作方法,發現問題解決問題的能力上去培養下屬,使每一個下屬都能獨立思考,都能夠成為獨擋一面的人才,這樣團隊的目標才能得以落實與實現
4、尋求資源,管理者要保障團隊的目標達成,更要在外部資源上為團隊尋求保障,如資金,人員,系統等等。為團隊的前進保駕護航。
三、在現實管理中遇到情景
有一次,我讓一個員工去分析一件事情,他非常痛快的答應了,我正在等他的分析結果,不料,過了一段時間,他突然來問我,姐,你想看什麼?
當時的我有多無語,我是從一個管理者的敏感度,查覺那件事可能有問題,才讓你去分析,你反過來問我想看什麼?如果我自己分析出了我想看的,還用你幹嘛呢?
做為管理者有時真的是被逼著把事情說清楚,原本給下屬留了思考和發揮的空間,他不會用,無耐我自己做了一套分析,告訴他分析要這樣做,問題從哪個哪個資料能發現。做這樣的管理者其實很累。
喜歡把什麼事都講清楚的管理者,沒有大出息,不能重用,這句話很在理,給了大的空間,有可能也因為自己什麼事都要弄清楚,結果無力把過多的事全都弄清楚,而擔不起重任。
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9 # Gadfly
我看了一些回答,多數人認為要把所有事情都講清楚的管理者沒有出息是正確的,我自己經歷過的幾個領導卻不是這樣的,而且從職場的角度看,他們都是成功的人。
首先,領導要把所有事情都搞清楚,並不意味著他要為所有事情做決策。作為管理人員,他有知情權,有知道細節的需求。如果說一個管理者不僅事無大小都要知道,而且都要參與決定,那這個管理一定是有問題的,就像諸葛亮仗責五十以上的都不授權,不僅把自己累死,小弟裡還沒有培養出一個像樣接班人來。
其次,作為下屬,把所有事情都搞清楚是責任,彙報的時候本就應該把事情弄清楚,上級問的問題如果極其跳躍,天馬行空,那不是你的問題。但如果就是針對你彙報的專案和事物,上級問的很細,你有沒有準備好,讓你感覺這個領導事太多,我認為這是下屬的問題。就是說,你自己彙報的東西,如果連你自己都還沒有把細節搞清楚,就輕易下了判斷,並且希望得到上級批准,這本身就是不負責任的表現。
只有在一個運作非常成熟的團隊了,有充分的信任和授權,領導才會大筆一揮的輕易批准。不然,領導要把所有的事都搞清楚是本著負責的態度,對你未嘗不是好事,要知道,出了問題雖然他有責任,但讓下屬背鍋,每個領導都有自己的辦法的。
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10 # 雲南悅瀾旅遊
兩種不同的管理者,使用不同的方法。
第一種管理者,頭腦清晰目標堅定,對專案有清楚的規劃和步驟。這類管理者在帶領下屬工作的時候,需要是的只是有力的支援。對於一項工作的交代,可以清晰有條理和自己想要達到的目的告知下屬,獲得理解和共情,讓下屬更好的完成自己的任務。當然這種工作方式,更適合年輕的新的團隊,也就是團隊磨合初期,下屬的工作經驗並不成熟的情況下,有培訓和教導的意義在裡面。
第二種管理者,則是在第一種管理者的基礎上,他的團隊工作經驗成熟,流程和專業知識都能勝任。這類的團隊,不需要管理者給出太明確的工作步驟和程式等等,而是需要管理者提出目標達成的願望,以各類方式去激勵下屬完成即可。至於怎麼完成,看下屬的個人性格特徵或者是天賦和專長。也許,老實的下屬,會用一種很辛苦卻很穩定的方式完成,而活潑好動的下屬會用自己的公關特長和社交關係去完成,條條大路通羅馬,管理者只要按時間進度瞭解和促進下屬的完成狀態即可。
回覆列表
蘇洵曾經說過:“知無不言,言無不盡,百人譽之不加密,百人毀之不加疏。”
許多新近管理人員,都會對下屬真心實意,什麼都會教,沒有一點私心。但下屬似乎還是那個下屬,自己卻已經精疲力盡。
為什麼會這樣呢?這都是借鑑的錯誤。西方喜歡直來直去,不拐彎,所以都按照流程走。
而中國的人際關係複雜,尤其是職場上下級之間的關係,那就更是一種學問。
遺憾的是,《易經》和《孫子兵法》雖然裡面記錄著管理密集,但基本從來不看。
作為管理者,只需要告訴員工自己需要什麼,不能違規做什麼。讓員工做到自己想要的成果就可以了。
具體的實施過程,應讓員工自行操作。如果什麼都對員工說清楚了,這會給他們一個思考的框架,限制他們的創造力。
隨著業務的擴充套件,管理者會變得更加忙碌,精力也會減少。整個隊伍逐漸演變成一片死水,缺乏活力。
這就是為什麼很多企業選擇優化老員工,高薪聘用空降兵等新鮮血液。
其實,問題的實質在於領導者的自身地位。
“中國曆來用人之道崇尚從來不是“聽話”,而是忠誠。我們用的是人才,而不是“奴才”。”
管理者不需要每個員工都要聽自己的指示做事,這樣會非常累,團隊發展也會非常緩慢。
善用一個有能力的人,不是控制他,而是要求他忠誠。因為他在自己崗位上的能力,應該比你強,所以你才會僱傭他來工作。
就像劉備,從來沒有和諸葛亮談過某個計策,一切都取決於諸葛亮自己。而諸葛亮對劉備也是忠心耿耿。
這就是為什麼領導者不必把話說得太清楚。
疑人不用,用人不疑。但不是完全相信,更不是完全懷疑。而是要做到“半信半疑”。
一個聰明的領導,總是在公開場合表揚自己的得力下屬,但同時,也會在私下裡,壓制那些狡猾卻能幹的下屬。
●領導的中庸之道,當然也是自己的處世之道。
管理者應該知道如何在生活中保持平穩,不應該把事情說得太絕對、太清楚,否則平穩處理的空間就會變小。
而員工也會把所有的錯誤,都記在領導的賬上,因為領導就是這麼要求的。
要知道,領導交代的越多,下屬出錯的概率就越高。所以,領導指揮得越少,員工的能力就越強。這也就是曾仕強那句話的意思。
而作為員工,就要了解中國職場的人心,改善自己在職場的人際關係。
受到上級的重視,得到同事的認可,受到下屬的愛戴,那麼,升職加薪就在眼前。
所以,祝大家好運。