蘇洵曾經說過:“知無不言,言無不盡,百人譽之不加密,百人毀之不加疏。”

許多新近管理人員，都會對下屬真心實意，什麼都會教，沒有一點私心。但下屬似乎還是那個下屬，自己卻已經精疲力盡。

為什麼會這樣呢？這都是借鑑的錯誤。西方喜歡直來直去，不拐彎，所以都按照流程走。

而中國的人際關係複雜，尤其是職場上下級之間的關係，那就更是一種學問。

遺憾的是，《易經》和《孫子兵法》雖然裡面記錄著管理密集，但基本從來不看。

作為管理者，只需要告訴員工自己需要什麼，不能違規做什麼。讓員工做到自己想要的成果就可以了。

具體的實施過程，應讓員工自行操作。如果什麼都對員工說清楚了，這會給他們一個思考的框架，限制他們的創造力。

隨著業務的擴充套件，管理者會變得更加忙碌，精力也會減少。整個隊伍逐漸演變成一片死水，缺乏活力。

這就是為什麼很多企業選擇優化老員工，高薪聘用空降兵等新鮮血液。

其實，問題的實質在於領導者的自身地位。

“中國曆來用人之道崇尚從來不是“聽話”，而是忠誠。我們用的是人才，而不是“奴才”。”

管理者不需要每個員工都要聽自己的指示做事，這樣會非常累，團隊發展也會非常緩慢。

善用一個有能力的人，不是控制他，而是要求他忠誠。因為他在自己崗位上的能力，應該比你強，所以你才會僱傭他來工作。

就像劉備，從來沒有和諸葛亮談過某個計策，一切都取決於諸葛亮自己。而諸葛亮對劉備也是忠心耿耿。

這就是為什麼領導者不必把話說得太清楚。

疑人不用，用人不疑。但不是完全相信，更不是完全懷疑。而是要做到“半信半疑”。

一個聰明的領導，總是在公開場合表揚自己的得力下屬，但同時，也會在私下裡，壓制那些狡猾卻能幹的下屬。

●領導的中庸之道，當然也是自己的處世之道。

管理者應該知道如何在生活中保持平穩，不應該把事情說得太絕對、太清楚，否則平穩處理的空間就會變小。

而員工也會把所有的錯誤，都記在領導的賬上，因為領導就是這麼要求的。

要知道，領導交代的越多，下屬出錯的概率就越高。所以，領導指揮得越少，員工的能力就越強。這也就是曾仕強那句話的意思。

而作為員工，就要了解中國職場的人心，改善自己在職場的人際關係。

受到上級的重視，得到同事的認可，受到下屬的愛戴，那麼，升職加薪就在眼前。

所以，祝大家好運。

因為曾仕強認為，管理的本質是激發善意和潛能，而過於保姆式的管理，會使員工的成長與企業的發展受到限制，需要適可而止，把握好適度的問題。曾仕強是在用易經的智慧，來解釋管理的問題，實際上也是人際關係處理問題，本質上是企業的理念問題。萬事萬物都有其規律，從易經的角度都可以做出解釋，企業管理也是如此。易經裡面的第一卦，也就是乾卦，就是平時我們說的，天行健，君子自強不息的那個卦，乾卦裡面有幾個九，分另代表不事物發展所處的不同的階段的特徵。

初九是潛龍勿用，意思是說事物的初期藏的狀態，例如你剛到一個新環境時，要先觀察學習，而不能反賓為主，會鬧笑話的，也做不成事情。九二是見龍在田利見大人，意思是初露頭角，要把握好機會，例如，作為新人，做好工作，就會得到領導的賞識。九三是君子終日乾乾，夕惕，厲無咎，意思是說一天到晚處於各種擔憂不安之中，例如，當你有了一些成績的時候，會戰戰兢兢的繼續努力，擔心各種問題的發生而小心謹慎。

九四是或躍在淵，無咎，意思是說或成功或失敗，例如，當成獲得一些成就之後，有可能獲得相應的回報，入駐合適的崗位，也有可能無法得到回報，失去升職的機會。九五是飛龍在天，利見大人，意思是說你處在最佳的狀態，例如，你想做總經理，九五時期就是你做總經理的那個階段。九六是亢龍有悔，意思是說凡事適可而止，過猶不及，例如，你本來已經是總經理了，卻想把老闆幹掉，或者是沒事想要收拾員，就會出現問題。用九是見群龍無首，吉，意思是說，達到了圓滿，例如，公司的偏平化管理，全部人都直達最高領導，沒有中間環節，事情就會通達。

曾仕強在此說的是九五階段，也就是說，做為管理者，該管的去管，不該管的不要事無鉅細去管去做，每個人都有自己的職業定位和崗位角色，管理者如果凡事都要講得過於清楚明白，是不現實的事情，自己累死也未必能行得通，被管理者也未必能聽懂做到，影響員工的積極，阻礙員工潛能的發揮和處理事務能成的成長。管理者做好適度的管理，就是九五階段應該有的狀態。

九五也叫正位，正當其時，如果還是不好理解，你可以用一個詞去聯想，九五之尊，古代特指皇帝的龍位，而在易經裡面，是泛指一切的正當其時的狀，簡單來說就是你的準確定位，自己所該有的巔峰狀態。管理者只需做好管理者的本份，而不需要去承擔額外的工作量，更不需要去拋開自己的位置和身份，好心辦壞事地阻礙他人發展，說得過於清楚明白，指的就是這些，管理上的科學與適度的問題。

管理者，不是保姆，如果事無鉅細，管理者累，員工得不到成長，那這樣的領導就是不稱職的。

1.管理者，管大局，控風險

何謂管理者，其實就是管理風險和方向。

如果管理者每天所有的精力都放在下屬的斜枝末節上，就沒有精力去思考更重要的事。如果你什麼都做，那最多是個厲害的員工，但離高層還差十萬八千里。

2.點到為止，下屬才有空間成長

就像教育孩子，如果什麼都扛下來，交代的事無鉅細。那孩子確實不會犯錯，但是也永遠 不會成長。錯了才知道什麼是對的，痛了才能留下深刻的教訓。

管理者對待下屬一樣，就要點到為止，剩下的讓下屬去思考，這樣他知道責任和後果，錯了要程度，對了才知道自己的判斷。才能讓下屬成長，如果下屬成長，要管理者何用？

3.管理者的思維也存在侷限，而團隊的思維才能爆發威力

如果管理者什麼都說的很細緻，清楚。那等於把下屬可以發揮的空間全部阻斷了。試問，哪裡還有創新，哪裡還有多角度的解決問題。

管理者，就好比放風箏一樣，放出去，具體怎麼飛舞那是風箏的事，你只需把手中的線抓住了。如果你拿著風箏，他永遠不會飛舞。

管理者，管的是風險控制和員工腦洞創意的方向。給他們空間思考，又不讓他們天馬星空，給他們成長，又不讓他們長歪了。

導語：管理者喜歡把什麼事都講清楚，一是沒有擺脫執行者的角色，二是對管理工作沒有深刻的理解，勞心勞力很容易出力不討好。合格的管理者，一定要懂得什麼該管，什麼不該管，該管的怎麼管。

管理的本質是什麼

現代管理學之父彼得·德魯克這樣定義管理：管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。

他的這個定義也有一個簡短的版本，就是管理的本質是激發善意和潛能。

再來看另外一位管理大師的定義。

科學管理之父泰羅認為：管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹。

總結兩位大師的定義，有兩個核心的要點，分別是實現目標，激勵實現。

1.實現目標：即清晰的告訴員工你要什麼結果。

2.激勵實現：即激發員工的意願，潛力，用最好的方式完成。

所以從定義上分析，把什麼事情都講清楚的管理者，不是合格的管理者。

後來有一次，我佈置了一個任務給員工，只告訴他我要什麼，怎麼實現讓他自己想辦法。結果如何，這個員工很興奮的過來跟我彙報，不但拿到了我要的結果，還用了一種我完全想不到的方法實現了這個結果。他自己也非常興奮，覺得這個任務給了他成長的空間，而我也認識到原來給員工空間，反而更能激發員工的潛力。

通過幾年的管理和實踐，我漸漸了明白了原來老闆的很多管理方式，其實是對的。凡是講太清楚，會有以下問題。

1.凡是講太清楚，員工潛力受限制

一個合格的管理者，只需告訴員工目標，過程需要讓員工自由發揮，才能激發他的潛力，作為員工，也能感受到老闆的信任，如果完全由他獨立完成任務，他會非常有成就感。如果過程中他遇到困難，你需要幫助他開啟更多的思路，而他也會認可你的能力。

2.凡是講太清楚，是管理者不懂管理

凡是講清楚，說明管理者只注重做事，管理者也是從普通員工做上來的，所以把事情做好是他的強項，但是也正是這一點，限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式，做事講究把握細節，管人需要你激勵和啟發別人。自己拿結果和通過別人拿結果，是思維和做事方式的升級。如果沒有升級這個思維，你還是一個做事的人，不是一個管理者。

1.制定合理的目標：制定目標需要管理者有很強的綜合分析能力，通過各方面分析，做出判斷和決策，然後清晰的傳遞給團隊。

2.把工作分配好：這是解決人盡其才的問題，管理者需要對團隊成員有清晰的認識，充分了解各員工的專業能力、性格、擅長等等，做到分配工作因人而異，各盡其才，讓專業的人幹專業的事，做到知人善用，才能打造出一支強大的團隊。

3.激勵與溝通：把權力授下去，讓員工把責任擔起來，到員工中間去，多與他們溝通，他們會有很多好點子，幫助他們激發潛力。

4.建立衡量標準：標準可以讓你的企業自動運轉起來，企業要發展，需要有良好的制度，包括獎懲、晉升、業務模式、檢查糾錯、風險預警等機制，只有建立完善的體系，管理才能越來越輕鬆。

5.培養員工：管理者的資源就是人，而每一個人都是獨一無二的。用人就意味著要培養人，一個管理者會不會培養人，即決定了自己的管理成長空間，也決定了員工是否能夠成長的更加強大。

同時做到：激勵第一、考核第二。

只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。

因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。

激勵KSF薪酬績效增值加薪模式

一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

KSF模式的激勵性體現在：

1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪

3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF全績效模式，讓管理層沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品效能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

喜歡把什麼事情都講清楚的管理者，根本不存在！曾總這是找了一個偽命題來批駁，從而申明自己的學術權威。這是近年來望風氣勢的專家學者慣用的伎倆，因為批駁的本就是偽命題，所以費不了多大氣力，又能讓趨之若鶩者茅廁頓開，何樂而不為呢？

當然，我說這些並不是針對曾總，並無任何諷刺之意，只是所為一個普通的，沒有任何話語權的人物，對那些動輒浩浩湯湯的大道理表明一種謹慎的態度。

我覺得人讀書固然重要，學習大家、名人的思想也固然沒錯，但不能偏聽偏信。“古話說：盡信書不如無書”，私以為也許就是這個道理。

首先這個觀點我非常認同，因為這讓我想起了一段讓自己飛速成長的人生經歷，沒有遇見這樣一個“講不清楚的管理者”我可能就不會取得今天的成就，突破自己。

8年前我還是一個國企平平無奇的研發員，沒有多大志向，每天辦公室裡打醬油，按時上班按時下班，後來公司不景氣，二級職能部門大合併，我的“苦”日子從此開始了，首當其衝的就是突變的“中間角色”，合併後的部門除了科長，部長是確定了，其他人實行“專案制”，說白了就是一人多崗，哪裡需要去哪裡，一份工資3、4個人的活!

最主要這還不算啥，最痛苦的就是每次專案彙報面對這個“說不清的領導”，第一次彙報“這個我看不行”，就這樣一句話，我們一個專案組加班繼續討論，哪裡不行我們改哪裡，可是到底哪裡呢？一般這時候我們會糾結方案是不是不可信，然後就是無休止的辯論。第二次“說不清領導”說“調研資料可靠?”一句疑問，差點讓我們精神崩潰，如果一開始資料方向錯了，後面不就是無用功?差點心態蹦了，晚上各大平臺查資料，打電話。然而還有第三次“你們自己覺得過的去?”拿回來現在大家都放棄了，有幾個同事直接撂挑子不改了，我和老逯留下來了，不是我倆刻苦，而是當時就我倆是“妻管嚴”，合併部門後多了不少接觸美女的機會，加班加出感情，然而結婚後也加出“隔閡”，下次有機會深聊這個問題，這個男人加班，少不了吹牛，吐槽，就這倆男人在吐槽“說不清領導”的時候卻激發出新的智慧和靈感，你不如“Z總（數不清領導）這個人估計也就這點水平，不懂具體技術，這專案就是公司為了拿政策，他每次也就能說說官腔。。”靈機一動，專案政策沒抓準，標準不一致，不知不覺間我們已經在考慮領導關心什麼，平時的思考角度，這就是說不清楚的真諦，也是管理的真諦，管理是管理者組織其他人發揮才能智慧更好的完成組織任務，管理者說的太清楚了，是對下屬的束縛，最後的管理是發揮大家的智慧，很多事情不是有問題或者簡單的是否，而是可以不斷提高和完善，不斷的思考和提高，領導一定不是那個團隊中最能幹最聰明的一個，而是那個最能讓團隊體現最佳價值的一個。我和老逯就是在“說不清領導”一年的的魔鬼訓練下，不斷提高，各自在公司取得了自己如今的一席之地。

我們的職場，只有努力才有回報。

同意這個觀點，因為以下幾點：

1.什麼事都講清楚的管理者，說明他是沒有安全感的。為什麼會沒有安全感，對於手下的能力是不信任的。

做為一個管理者，你手下的人，居然你都沒有可以信任的，什麼都要你講清楚，這個管理者想想看能合格不？那你要是不在怎麼辦？團隊是不是就不轉了。

2.管理者什麼事情都要講清楚，這樣就形成了工作效率拖拉的狀況。重要的事情搞清楚，普通的事情就讓下屬去做就好了。哪怕是錯了，也不要緊，把下屬的能力培養出來，才更重要。

管理者什麼事情都要講清楚的後果，就是效率低下，這樣的管理者不能重用也是正常的。

3.管理者什麼都都要講清楚，說明管理者對於管理的概念是不清楚的。我們講，事情說清楚和事情聽清楚是不一樣的。什麼事情都要說清楚，表明管理的倫理邏輯是沒有建立起來的。

團隊內的事務並沒有形成：

日常事務自動化。

一般事務流程化。

重要事務專職化。

重大事務機制化。

因此，同意曾仕強的觀點。

曾仕強曾說：喜歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用

管理者，是帶團隊的，把握整個部門的業績，目標，方向。下屬每個員工都有自己負責的工作，管理者是不可能每一件事都參與的，把什麼事都說清楚，這其實是做不到的。

一、我們先看看，喜歡把什麼事都講清楚的管理者會面臨什麼樣的情況

1、負責的工作內容很少，管理者能夠每件事都參與，雖然事無鉅細，但是這樣的管理者也確實沒有多大的提升空間，因為事情再多一些，他是一定做不過來的。

2、管理者眼界太小，不能夠從大方向上把握事情，只盯著每個細節，人的精力有限，過於盯著細節，那失去的一定是更廣闊的方向。

3、嚴重限制了下屬的發展，管理者什麼事都講的非常清楚，下屬只管照做就好，完全沒有個人思考的空間，不利於員工的培養。

二、管理者該做的事情

1、從全域性把握部門的目標，及時的發現問題糾正改進

2、識人，用人，根據每個下屬的特點，讓適當的人做適當的事情，使團隊效率最大化

3、從思想，工作方法，發現問題解決問題的能力上去培養下屬，使每一個下屬都能獨立思考，都能夠成為獨擋一面的人才，這樣團隊的目標才能得以落實與實現

4、尋求資源，管理者要保障團隊的目標達成，更要在外部資源上為團隊尋求保障，如資金，人員，系統等等。為團隊的前進保駕護航。

三、在現實管理中遇到情景

有一次，我讓一個員工去分析一件事情，他非常痛快的答應了，我正在等他的分析結果，不料，過了一段時間，他突然來問我，姐，你想看什麼？

當時的我有多無語，我是從一個管理者的敏感度，查覺那件事可能有問題，才讓你去分析，你反過來問我想看什麼？如果我自己分析出了我想看的，還用你幹嘛呢？

做為管理者有時真的是被逼著把事情說清楚，原本給下屬留了思考和發揮的空間，他不會用，無耐我自己做了一套分析，告訴他分析要這樣做，問題從哪個哪個資料能發現。做這樣的管理者其實很累。

喜歡把什麼事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用，這句話很在理，給了大的空間，有可能也因為自己什麼事都要弄清楚，結果無力把過多的事全都弄清楚，而擔不起重任。

我看了一些回答，多數人認為要把所有事情都講清楚的管理者沒有出息是正確的，我自己經歷過的幾個領導卻不是這樣的，而且從職場的角度看，他們都是成功的人。

首先，領導要把所有事情都搞清楚，並不意味著他要為所有事情做決策。作為管理人員，他有知情權，有知道細節的需求。如果說一個管理者不僅事無大小都要知道，而且都要參與決定，那這個管理一定是有問題的，就像諸葛亮仗責五十以上的都不授權，不僅把自己累死，小弟裡還沒有培養出一個像樣接班人來。

其次，作為下屬，把所有事情都搞清楚是責任，彙報的時候本就應該把事情弄清楚，上級問的問題如果極其跳躍，天馬行空，那不是你的問題。但如果就是針對你彙報的專案和事物，上級問的很細，你有沒有準備好，讓你感覺這個領導事太多，我認為這是下屬的問題。就是說，你自己彙報的東西，如果連你自己都還沒有把細節搞清楚，就輕易下了判斷，並且希望得到上級批准，這本身就是不負責任的表現。

只有在一個運作非常成熟的團隊了，有充分的信任和授權，領導才會大筆一揮的輕易批准。不然，領導要把所有的事都搞清楚是本著負責的態度，對你未嘗不是好事，要知道，出了問題雖然他有責任，但讓下屬背鍋，每個領導都有自己的辦法的。

兩種不同的管理者，使用不同的方法。

第一種管理者，頭腦清晰目標堅定，對專案有清楚的規劃和步驟。這類管理者在帶領下屬工作的時候，需要是的只是有力的支援。對於一項工作的交代，可以清晰有條理和自己想要達到的目的告知下屬，獲得理解和共情，讓下屬更好的完成自己的任務。當然這種工作方式，更適合年輕的新的團隊，也就是團隊磨合初期，下屬的工作經驗並不成熟的情況下，有培訓和教導的意義在裡面。

第二種管理者，則是在第一種管理者的基礎上，他的團隊工作經驗成熟，流程和專業知識都能勝任。這類的團隊，不需要管理者給出太明確的工作步驟和程式等等，而是需要管理者提出目標達成的願望，以各類方式去激勵下屬完成即可。至於怎麼完成，看下屬的個人性格特徵或者是天賦和專長。也許，老實的下屬，會用一種很辛苦卻很穩定的方式完成，而活潑好動的下屬會用自己的公關特長和社交關係去完成，條條大路通羅馬，管理者只要按時間進度瞭解和促進下屬的完成狀態即可。