曾經幾乎要消失的中國產護膚品牌，3年年銷售額翻了6倍，2015年年銷售額就做到了108億，還一舉成為當年天貓雙十一日銷售額美妝護膚品類冠軍。到2017年更是衝到177億，妥妥領跑一眾中國產品牌。
以及，其品牌擴張路徑一反傳統。在2015年之前重點先搞定了媽媽級消費者，之後再來獲取年輕消費者。這種上升而非下沉的思路風險還是很大，容易讓年輕群體產生陳舊老氣的感覺，還不說其本身已經夠有年代感了。
我從整體品牌定位到傳播策略，再到實際受眾產生認知的角度，試圖梳理了一下整個品牌復興的全過程。先扔一些結論在前面：
1.先聚焦打造品牌知名度，同時給品牌創造充足的包容空間。不要讓品牌與容易被貼上老齡化標籤的使用者群體產生直接的對應關係；
2.打造不同使用者群體獨立的產品線，以及認知到購買路徑，從而區分使用者，削弱互相之間的負面影響；
3.最終需要找到能與消費者建立的情感連線的共鳴點，提升品牌美譽度，建立長期的品牌壁壘。
話且從頭說起。
百雀羚的品牌重建嚴格意義來說是從2008年開始的。在此之前，它的日子屬於相當不好過：剛剛改制成民營企業不久，依然受限於先前國營體制的束縛。被無數外資品牌，和2000年前後成立的中國產護膚品牌圍追堵截，在產品、品牌和渠道上都毫無競爭力可言。
2008年前後，百雀羚首先發現了一個巨大的渠道機會。
一直以來，商超的入場費都非常高，加上商超渠道容易給品牌帶來廉價負面的印象，所以在當時除了相宜本草外，本土護膚品牌基本都不選擇商超，而是以專營店作為主要銷售渠道。看似激烈的競爭，在超市基本屬於空白。百雀羚選擇抓住這個機會，並快速覆蓋。
2008年，僅武漢一個城市百雀羚的銷量就翻了10倍，從全年70萬增長到700多萬。到2013年，百雀羚在全國的代理商就達到近400家，進入商超網點約3000家。
商超的機會決定了首先需要搞定的，也是首先能貢獻銷量的消費者群體特徵。
他們既不是重度依賴網路的年輕群體，也不是品牌敏感價格不敏感的中產消費者，而是願意在逛超市的時候選擇護膚品品牌的使用者群。他們整體年齡偏大，相比較品牌，他們對價格更加在意。
到底應該先清楚描述目標受眾是誰，再來決定渠道、品牌策略；還是像百雀羚一樣，先決定發力哪個渠道，再據此決定首先獲取的消費者型別；
我個人認為應該由團隊優勢來決定。網際網路公司比較多選擇前者，是因為網際網路公司更擅長建立品牌和產品區隔。但傳統企業更多面臨的是產品同質化競爭，渠道就變得尤為重要，也是它們會首先積累的能力。
那麼面對這樣一群消費者，接下來品牌定位和傳播的難點則在於：
1.如何快速提升商超渠道的購買轉化率，儘快恢復百雀羚的市場佔有率；
2.同時又能讓品牌不僅限與商超的媽媽級消費者關聯，在未來有機會能獲取更多更年輕的學生、白領甚至有更強經濟實力的中產群體。
先對媽媽們建立弱印象，產生消費
2008年百雀羚釋出了全新的草本精萃系列作為產品支撐，2010年正式落地其全新定位——草本護膚，天然不刺激。這個定位幾乎貫穿了之後釋出的全部產品線，成為了百雀羚的品牌定位，而非單一產品線定位。
這個定位的好處一目瞭然：
漢方草本是中國獨有的特色功能點，容易與外資品牌建立差異化；
「草本安全護膚」是一個純功能點定位。包容性比較好，適用於全年齡段消費者，也能涵蓋所有護膚功能點：保溼、祛痘、抗衰老...
但也有一個非常明顯的劣勢：與當時所有中國產護膚品牌同質化競爭。隨便翻了幾張百雀羚、相宜本草、佰草集的產品包裝如下圖所示。
再之後，百雀羚做了兩件事情。
最大手筆的是從2012年開始連續拿下四季《中國好聲音》的特約權。2011年百雀羚全年營銷費用為1.5億，到2015年是6億。
第二件事是2013年3月，百雀羚作為國禮之一送給坦尚尼亞婦女與發展基金會。
曾經幾乎要消失的中國產護膚品牌，3年年銷售額翻了6倍，2015年年銷售額就做到了108億，還一舉成為當年天貓雙十一日銷售額美妝護膚品類冠軍。到2017年更是衝到177億，妥妥領跑一眾中國產品牌。
以及，其品牌擴張路徑一反傳統。在2015年之前重點先搞定了媽媽級消費者，之後再來獲取年輕消費者。這種上升而非下沉的思路風險還是很大，容易讓年輕群體產生陳舊老氣的感覺，還不說其本身已經夠有年代感了。
我從整體品牌定位到傳播策略，再到實際受眾產生認知的角度，試圖梳理了一下整個品牌復興的全過程。先扔一些結論在前面：
1.先聚焦打造品牌知名度，同時給品牌創造充足的包容空間。不要讓品牌與容易被貼上老齡化標籤的使用者群體產生直接的對應關係；
2.打造不同使用者群體獨立的產品線，以及認知到購買路徑，從而區分使用者，削弱互相之間的負面影響；
3.最終需要找到能與消費者建立的情感連線的共鳴點，提升品牌美譽度，建立長期的品牌壁壘。
話且從頭說起。
百雀羚的品牌重建嚴格意義來說是從2008年開始的。在此之前，它的日子屬於相當不好過：剛剛改制成民營企業不久，依然受限於先前國營體制的束縛。被無數外資品牌，和2000年前後成立的中國產護膚品牌圍追堵截，在產品、品牌和渠道上都毫無競爭力可言。
2008年前後，百雀羚首先發現了一個巨大的渠道機會。
一直以來，商超的入場費都非常高，加上商超渠道容易給品牌帶來廉價負面的印象，所以在當時除了相宜本草外，本土護膚品牌基本都不選擇商超，而是以專營店作為主要銷售渠道。看似激烈的競爭，在超市基本屬於空白。百雀羚選擇抓住這個機會，並快速覆蓋。
2008年，僅武漢一個城市百雀羚的銷量就翻了10倍，從全年70萬增長到700多萬。到2013年，百雀羚在全國的代理商就達到近400家，進入商超網點約3000家。
商超的機會決定了首先需要搞定的，也是首先能貢獻銷量的消費者群體特徵。
他們既不是重度依賴網路的年輕群體，也不是品牌敏感價格不敏感的中產消費者，而是願意在逛超市的時候選擇護膚品品牌的使用者群。他們整體年齡偏大，相比較品牌，他們對價格更加在意。
到底應該先清楚描述目標受眾是誰，再來決定渠道、品牌策略；還是像百雀羚一樣，先決定發力哪個渠道，再據此決定首先獲取的消費者型別；
我個人認為應該由團隊優勢來決定。網際網路公司比較多選擇前者，是因為網際網路公司更擅長建立品牌和產品區隔。但傳統企業更多面臨的是產品同質化競爭，渠道就變得尤為重要，也是它們會首先積累的能力。
那麼面對這樣一群消費者，接下來品牌定位和傳播的難點則在於：
1.如何快速提升商超渠道的購買轉化率，儘快恢復百雀羚的市場佔有率；
2.同時又能讓品牌不僅限與商超的媽媽級消費者關聯，在未來有機會能獲取更多更年輕的學生、白領甚至有更強經濟實力的中產群體。
先對媽媽們建立弱印象，產生消費
2008年百雀羚釋出了全新的草本精萃系列作為產品支撐，2010年正式落地其全新定位——草本護膚，天然不刺激。這個定位幾乎貫穿了之後釋出的全部產品線，成為了百雀羚的品牌定位，而非單一產品線定位。
這個定位的好處一目瞭然：
漢方草本是中國獨有的特色功能點，容易與外資品牌建立差異化；
「草本安全護膚」是一個純功能點定位。包容性比較好，適用於全年齡段消費者，也能涵蓋所有護膚功能點：保溼、祛痘、抗衰老...
但也有一個非常明顯的劣勢：與當時所有中國產護膚品牌同質化競爭。隨便翻了幾張百雀羚、相宜本草、佰草集的產品包裝如下圖所示。
再之後，百雀羚做了兩件事情。
最大手筆的是從2012年開始連續拿下四季《中國好聲音》的特約權。2011年百雀羚全年營銷費用為1.5億，到2015年是6億。
第二件事是2013年3月，百雀羚作為國禮之一送給坦尚尼亞婦女與發展基金會。