供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、裝置、能源、勞務和資金等。它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的瞭解和透徹的分析。供應商既是商務談判中的對手更是合作伙伴。
供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關係，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰略供應商(Strategic Suppliers)、優先供應商(Preferred Suppliers)、考察供應商(Provisional Suppliers)、消極淘汰(Exit Passive)、積極淘汰(Exit Active)和身份未定供應商(Undetermined)。當然，不同公司的分法和定義可能略有不同。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商;
戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商;
大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。，
戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術複雜、生產週期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關係。
優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。
考察供應商一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。當然，對於優先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調為考察供應商，"留校察看"，給他們機會提高，然後要麼升級，要麼降級。
消極淘汰供應商不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命週期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續支援你;從採購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現狀最好。當然，有些情況下，產品有可能成為"雞肋"，供應商不怎麼盈利(或不願意繼續供貨)，採購方也不願重新資格化新供應商。那麼，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對採購方絕對是個挑戰。維持相對良好的關係就更重要。
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止"魚死網破"的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。
身份未定供應商的身份未定。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單(Approved Vendor List; AVL)上的供應商。而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。切記"要解決問題，不能光靠制定政策"。
供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、裝置、能源、勞務和資金等。它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的瞭解和透徹的分析。供應商既是商務談判中的對手更是合作伙伴。
供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關係，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰略供應商(Strategic Suppliers)、優先供應商(Preferred Suppliers)、考察供應商(Provisional Suppliers)、消極淘汰(Exit Passive)、積極淘汰(Exit Active)和身份未定供應商(Undetermined)。當然，不同公司的分法和定義可能略有不同。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商;
戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商;
大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。，
戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術複雜、生產週期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關係。
優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。
考察供應商一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。當然，對於優先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調為考察供應商，"留校察看"，給他們機會提高，然後要麼升級，要麼降級。
消極淘汰供應商不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命週期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續支援你;從採購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現狀最好。當然，有些情況下，產品有可能成為"雞肋"，供應商不怎麼盈利(或不願意繼續供貨)，採購方也不願重新資格化新供應商。那麼，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對採購方絕對是個挑戰。維持相對良好的關係就更重要。
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止"魚死網破"的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。
身份未定供應商的身份未定。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單(Approved Vendor List; AVL)上的供應商。而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。切記"要解決問題，不能光靠制定政策"。