股權是聚財的藝術
股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險，並分享企業成長帶來的豐厚利潤；積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌。
股權激勵是一門“聚財”的藝術：股權激勵形似散財，實則聚財。“散”是為了更好地“聚”。散得好，皆大歡喜，財散人聚；散得不好，硝煙四起，財散人散。
相比上市公司，非上市公司的股權激勵更為複雜和棘手，也更加考驗企業家的格局境界和管理智慧。
企業家自身境界與格局的提升對股權激勵的有效實施起著至關重要的作用，起同樣作用的還有在企業建立能夠實現“上下同欲”的價值觀體系。
企業實際上是在搭建一個平臺，以實現企業自身的夢想，也幫助員工實現夢想。股權激勵，讓企業的核心高管、員工共享因企業發展而帶來的好處。有意思的是，很多老闆最初做感權就勵的出發點都是出於私心，但後來他們慢慢地從‘小我’變成‘大我’，進而變成‘無我’。有了這種胸懷，別人就會擁護他們，不知不覺中他們就站到了財富和權力的巔峰。
要想成功推行股權激勵，產生財散入聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生，在鼓勵競爭的同時就要兼顧公平，做到有理有據、各得其所。公平的問題很容易解決。
假設有一個蘋果，讓我來幫你們分，不管我怎麼分，你們都會覺得不公平，最好的辦法就是你們自己分。
同樣，股權激勵要想實現公平，需要考慮多方面的因素，尤其是要調動員工的積極性，我們認為需要做到以下三點：
第一，要保證有效的崗位評估，評估只與崗位有關，與人無關；
第二，要基於對未來的創造，而不是基於對過去的貢獻；
第三，要結合職位係數和工齡係數，這是由中國企業現狀決定的。
初創企業的股權架構怎麼設定？
在初創期，企業負責人主要解決企業的生存問題，員工也最關心的是工資、獎金能否正常發放，這時候在企業中主要以工資、獎金為主，股權僅僅是很小的輔助作用。
在此階段，股權激勵成功的關鍵：
1、核心大股東具有極強的人格魅力以及感染力，能夠透過動員增強員工的信心。比如馬雲，1999年，阿里在創業之初，就吸引員工一起入股，共同創業，並描繪企業的願景，當時很多人認為馬雲是瘋子，是忽悠，現在看來，馬雲帶領創業團隊，已經實現當初的夢想。
2、有的企業抓住歷史機遇，能夠開創一個新的領域，具備行業獨角獸的潛質，併成功吸引投資人的投資。如滴滴、摩拜、餓了麼這類企業，在這類企業中，因為有投資人的加入，員工相信企業的未來，此時企業雖還沒有實現盈利，在給員工進行股權激勵時，往往以期權激勵為主，將員工未來的利益與企業的利益實現繫結。
所謂的期權，就是許諾給員工一定比例的股權，同時為員工設定一定的考核條件，比如完成一定的業績，工作滿一定的時間，則該股權屬於該員工，期權設定的關鍵點在於企業有良好的發展，否則期權對於員工沒有實際意義。
最理想的股權結構是怎樣的？
在企業經歷了原始積累的生存努力之後，企業終於活了下來，慢慢找到屬於自身的業務模式、盈利模式，人員快速增長。企業進入到了成長期。此時企業可能有較好的盈利，員工看到企業有未來，有了參與企業分紅的需要。
成長期的股權激勵方案有以下三種選擇：
1乾股激勵
所謂的乾股激勵，就是員工不用出資還能分享企業的紅利，用乾股激勵的企業也在不斷的創新。乾股激勵的好處在於不增加員工的負擔，還能讓員工分享到企業發展的好處，實現員工和企業的共贏。
2期股激勵
因為此時企業有了一定的規模和影響力，員工對企業的信心增加，可以採取在不增加員工太多經濟壓力的情況下，採取期股分紅的形式。
3花錢買股
這是老闆非常樂意看到的，也是老闆認為最理想的做法，具體做法是：讓員工一次性掏錢買股，員工越願意掏錢入股，說明員工對企業的信心越足，正好印證錢在哪，心在哪，在我們輔導的企業中這樣的成功案例還是挺多的。
在員工入股之後，要強化管理體系的建設，注意企業的管理要實現流程化、規範化，企業的發展要實現品牌化，保證企業實現持續發展和盈利，企業在市場競爭中處於優勢地位，老闆不再在一線親自作戰。
企業不同的階段要採取不同的股權激勵策略，並抓住股權激勵中的關鍵點，才可以起到事半功倍的效果。股權激勵要知其然，更要知其所以然，才更容易制定出適合自己的股權激勵方案。
股權是聚財的藝術
股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險，並分享企業成長帶來的豐厚利潤；積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌。
股權激勵是一門“聚財”的藝術：股權激勵形似散財，實則聚財。“散”是為了更好地“聚”。散得好，皆大歡喜，財散人聚；散得不好，硝煙四起，財散人散。
相比上市公司，非上市公司的股權激勵更為複雜和棘手，也更加考驗企業家的格局境界和管理智慧。
企業家自身境界與格局的提升對股權激勵的有效實施起著至關重要的作用，起同樣作用的還有在企業建立能夠實現“上下同欲”的價值觀體系。
企業實際上是在搭建一個平臺，以實現企業自身的夢想，也幫助員工實現夢想。股權激勵，讓企業的核心高管、員工共享因企業發展而帶來的好處。有意思的是，很多老闆最初做感權就勵的出發點都是出於私心，但後來他們慢慢地從‘小我’變成‘大我’，進而變成‘無我’。有了這種胸懷，別人就會擁護他們，不知不覺中他們就站到了財富和權力的巔峰。
要想成功推行股權激勵，產生財散入聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生，在鼓勵競爭的同時就要兼顧公平，做到有理有據、各得其所。公平的問題很容易解決。
假設有一個蘋果，讓我來幫你們分，不管我怎麼分，你們都會覺得不公平，最好的辦法就是你們自己分。
同樣，股權激勵要想實現公平，需要考慮多方面的因素，尤其是要調動員工的積極性，我們認為需要做到以下三點：
第一，要保證有效的崗位評估，評估只與崗位有關，與人無關；
第二，要基於對未來的創造，而不是基於對過去的貢獻；
第三，要結合職位係數和工齡係數，這是由中國企業現狀決定的。
初創企業的股權架構怎麼設定？
在初創期，企業負責人主要解決企業的生存問題，員工也最關心的是工資、獎金能否正常發放，這時候在企業中主要以工資、獎金為主，股權僅僅是很小的輔助作用。
在此階段，股權激勵成功的關鍵：
1、核心大股東具有極強的人格魅力以及感染力，能夠透過動員增強員工的信心。比如馬雲，1999年，阿里在創業之初，就吸引員工一起入股，共同創業，並描繪企業的願景，當時很多人認為馬雲是瘋子，是忽悠，現在看來，馬雲帶領創業團隊，已經實現當初的夢想。
2、有的企業抓住歷史機遇，能夠開創一個新的領域，具備行業獨角獸的潛質，併成功吸引投資人的投資。如滴滴、摩拜、餓了麼這類企業，在這類企業中，因為有投資人的加入，員工相信企業的未來，此時企業雖還沒有實現盈利，在給員工進行股權激勵時，往往以期權激勵為主，將員工未來的利益與企業的利益實現繫結。
所謂的期權，就是許諾給員工一定比例的股權，同時為員工設定一定的考核條件，比如完成一定的業績，工作滿一定的時間，則該股權屬於該員工，期權設定的關鍵點在於企業有良好的發展，否則期權對於員工沒有實際意義。
最理想的股權結構是怎樣的？
在企業經歷了原始積累的生存努力之後，企業終於活了下來，慢慢找到屬於自身的業務模式、盈利模式，人員快速增長。企業進入到了成長期。此時企業可能有較好的盈利，員工看到企業有未來，有了參與企業分紅的需要。
成長期的股權激勵方案有以下三種選擇：
1乾股激勵
所謂的乾股激勵，就是員工不用出資還能分享企業的紅利，用乾股激勵的企業也在不斷的創新。乾股激勵的好處在於不增加員工的負擔，還能讓員工分享到企業發展的好處，實現員工和企業的共贏。
2期股激勵
因為此時企業有了一定的規模和影響力，員工對企業的信心增加，可以採取在不增加員工太多經濟壓力的情況下，採取期股分紅的形式。
3花錢買股
這是老闆非常樂意看到的，也是老闆認為最理想的做法，具體做法是：讓員工一次性掏錢買股，員工越願意掏錢入股，說明員工對企業的信心越足，正好印證錢在哪，心在哪，在我們輔導的企業中這樣的成功案例還是挺多的。
在員工入股之後，要強化管理體系的建設，注意企業的管理要實現流程化、規範化，企業的發展要實現品牌化，保證企業實現持續發展和盈利，企業在市場競爭中處於優勢地位，老闆不再在一線親自作戰。
企業不同的階段要採取不同的股權激勵策略，並抓住股權激勵中的關鍵點，才可以起到事半功倍的效果。股權激勵要知其然，更要知其所以然，才更容易制定出適合自己的股權激勵方案。