你這題目比較大，涉及企業管理的全過程，很多管理學家寫幾本書也難以寫明白。
所以在這兒回答，也只能是觸及皮毛，結合自己的實踐談一點看法。
招人的渠道無非下面幾個：一是從學校招，主要針對應屆畢業生，多是根據專業對口原則招，所招人員幾乎沒有工作經驗。二是從社會公開招聘，透過人才市場的招聘會、招聘網站、人力資源公司等渠道面向社會招用需要的人才。三是自己挖或透過獵頭挖人。第一類多是人才儲備，調整公司人才結構，補充新鮮血液，為公司未來發展計。第二類主要是招熟手，有豐富經驗的人員，招進來就能立馬上手工作的。第三類主要徵對中高階人才和專業技術人才，這一類通常是業屆精英，管理能力或專業技術能力非常突出，所以相對而言，這類人付出的人力成本也很高。
雖然上面三個渠道招人各有徵對，但招人的方法大同小異，都要遵循德才兼備這一根本原則。招聘時一看招聘物件的資歷（包括學習歷程），看過去在所在行業、崗位所取得的成績，二看面試時的整體形象，包括外貌、言談、舉止，對一些問題的認識與看法，對專業的熟悉程度等等，這是大同。小異主要根據招聘行業和崗位的不同，各有側重，比如招聘融資專員，可能更多地要考慮到應聘者人脈關係，又比如招聘銷售人員，可能更多的側重於應聘人員的語言表達能力和交際能力，甚至於酒桌上的應酬能力，招聘一名秘書，除了注重寫作能力、溝通能力等，可能外貌也是一個非常重要的考量因素，畢竟秘書人員經常跟隨領導應酬，在一定程度上代表著企業的臉面等等。所以，招聘人員，既要注重應聘人員基本面的東西，更要注重小異，招聘前，要緊緊結合崗位的需要對招聘要求進行羅列細分，在細分的基礎上選出幾個招聘過程中需要重點關注的能力要素，實施招聘時予以比對，這樣更有利於防止招聘過程中的盲目性。
每一個員工新到一個企業，都有一個逐步成長的過程。員工的業務水平、忠誠度、責任心、團隊意識、奉獻意識、競爭意識、建功立業意識等等，都需要企業有意識地引導培育，只有員工成長了，企業才能可持續成長。那麼，如何更好地培育適合公司發展需要的員工呢？
1、立規矩，企業主動約束，強制力育人。透過制定制度，建立行為規範對員工不符合企業的言行加以約束，使其在規範的框架內成長。同時制定考核獎懲規則，對跳出框架的言行進行懲罰，對錶現好地進行獎勵，建立正反兩個方面的標杆，這是硬的方面。
2、著力打造企業文化，建立企業的核心價值觀，軟氛圍育人。價值觀是一種心理認同，比較優秀的企業如海爾等，都有特色鮮明的企業文化，在這方面，企業領導人的人格魅力非常重要，比如格力的董小姐，格力今天的局面在相當程度上離不開她的個人特質。在共同的價值觀主導下，企業員工更願意心甘情願為企業奉獻，更自覺地規範自己的言行，按企業核心價值觀開展工作。
3、藉助培訓等手段，提升員工綜合素質。結合企業實際和員工的實際，採用請進來、走出去等多種培訓方式，有針對性的開展業務知識培訓、管理培訓和法律法規、道德規範等培訓，透過培訓，打造企業想要的人。
識別一個人，主要是看這個人在平時工作中表現出的工作能力和人品。一個企業中的每一個人都有自己獨到的地方，有自己的長處，也有自己的短處，這些長處和短處在實際工作中都會逐步表現出來。我們通常說“這個人不錯”，得到這樣的評價，除了這個人的工作表現好，必然包括這個人的待人接物等方面，前者是才，後者是德。要識別一個人相對而言還是比較容易的，俗話說，日久見人心，群眾的眼睛是雪亮的，那種單靠而嘴皮子混日子的人最終會露出原形。善於識人，也要善於用人，將每個人放到更適合的崗位，力求達到人力資源更最佳化的配置，就能更好地發揮團隊的作用。在幹部選拔方面，只要能杜絕和減少憑關係任命的侷限性，真正做到憑真正的工作能力上位，通常可以較好地避免幹部選拔的失誤。
不用說得多冠冕，職工在單位工作，無非有兩個方面的需要，一是金錢上的需要。每個人都要要更好地生活，更好的生活需要經濟作支撐，所以，每一名職工都需要有更多的收入，以過上更好的生活。這一點無可厚非，試問，這世界上哪個不喜歡這金錢，金錢不萬能，沒有金線萬萬不能。二是個人價值實現的需要。這一點說得有些冠冕了。馬斯洛的需求層次理論已說得明白，當人的基本生存需要滿足後，就會要求有更高層次的需求。在一個企業中，如何體現一個人的價值，除了工資收入，就是職位的晉升。所以，一個企業要留住人，必須從這兩個方面下手，許多企業一面希望馬兒跑得快些，另一面又捨不得給馬兒草料，讓馬兒餓著肚子為你掙名掙利，哪個馬兒會心甘？很多企業害怕增加人工成本，擔心人工成本投入太多會影響企業利潤，想盡辦法剋扣工資和職工福利，既使企業利潤增長了也捨不得拿出一分半釐用在職工的收入與福利方面，既然做好做壞一個樣，職工憑什麼要努力工作？建立梯級薪資體系，建立員工工資與企業經營效益共同成長的機制，暢通員工晉升的渠道，讓員工的付出有回報，有員工分享企業發展的紅利，讓每一名努力的員工有奔頭，只有如此，才能真正調整員工的積極性，讓員工願意為企業付出，也才能夠留住人。
你這題目比較大，涉及企業管理的全過程，很多管理學家寫幾本書也難以寫明白。
所以在這兒回答，也只能是觸及皮毛，結合自己的實踐談一點看法。
一、招人要注重徵對性，重大同，更要重小異。招人的渠道無非下面幾個：一是從學校招，主要針對應屆畢業生，多是根據專業對口原則招，所招人員幾乎沒有工作經驗。二是從社會公開招聘，透過人才市場的招聘會、招聘網站、人力資源公司等渠道面向社會招用需要的人才。三是自己挖或透過獵頭挖人。第一類多是人才儲備，調整公司人才結構，補充新鮮血液，為公司未來發展計。第二類主要是招熟手，有豐富經驗的人員，招進來就能立馬上手工作的。第三類主要徵對中高階人才和專業技術人才，這一類通常是業屆精英，管理能力或專業技術能力非常突出，所以相對而言，這類人付出的人力成本也很高。
雖然上面三個渠道招人各有徵對，但招人的方法大同小異，都要遵循德才兼備這一根本原則。招聘時一看招聘物件的資歷（包括學習歷程），看過去在所在行業、崗位所取得的成績，二看面試時的整體形象，包括外貌、言談、舉止，對一些問題的認識與看法，對專業的熟悉程度等等，這是大同。小異主要根據招聘行業和崗位的不同，各有側重，比如招聘融資專員，可能更多地要考慮到應聘者人脈關係，又比如招聘銷售人員，可能更多的側重於應聘人員的語言表達能力和交際能力，甚至於酒桌上的應酬能力，招聘一名秘書，除了注重寫作能力、溝通能力等，可能外貌也是一個非常重要的考量因素，畢竟秘書人員經常跟隨領導應酬，在一定程度上代表著企業的臉面等等。所以，招聘人員，既要注重應聘人員基本面的東西，更要注重小異，招聘前，要緊緊結合崗位的需要對招聘要求進行羅列細分，在細分的基礎上選出幾個招聘過程中需要重點關注的能力要素，實施招聘時予以比對，這樣更有利於防止招聘過程中的盲目性。
二、以制度規範塑人，以企業文化化人，育才育德。每一個員工新到一個企業，都有一個逐步成長的過程。員工的業務水平、忠誠度、責任心、團隊意識、奉獻意識、競爭意識、建功立業意識等等，都需要企業有意識地引導培育，只有員工成長了，企業才能可持續成長。那麼，如何更好地培育適合公司發展需要的員工呢？
1、立規矩，企業主動約束，強制力育人。透過制定制度，建立行為規範對員工不符合企業的言行加以約束，使其在規範的框架內成長。同時制定考核獎懲規則，對跳出框架的言行進行懲罰，對錶現好地進行獎勵，建立正反兩個方面的標杆，這是硬的方面。
2、著力打造企業文化，建立企業的核心價值觀，軟氛圍育人。價值觀是一種心理認同，比較優秀的企業如海爾等，都有特色鮮明的企業文化，在這方面，企業領導人的人格魅力非常重要，比如格力的董小姐，格力今天的局面在相當程度上離不開她的個人特質。在共同的價值觀主導下，企業員工更願意心甘情願為企業奉獻，更自覺地規範自己的言行，按企業核心價值觀開展工作。
3、藉助培訓等手段，提升員工綜合素質。結合企業實際和員工的實際，採用請進來、走出去等多種培訓方式，有針對性的開展業務知識培訓、管理培訓和法律法規、道德規範等培訓，透過培訓，打造企業想要的人。
三、識人、用人當以才為先，德才並舉。識別一個人，主要是看這個人在平時工作中表現出的工作能力和人品。一個企業中的每一個人都有自己獨到的地方，有自己的長處，也有自己的短處，這些長處和短處在實際工作中都會逐步表現出來。我們通常說“這個人不錯”，得到這樣的評價，除了這個人的工作表現好，必然包括這個人的待人接物等方面，前者是才，後者是德。要識別一個人相對而言還是比較容易的，俗話說，日久見人心，群眾的眼睛是雪亮的，那種單靠而嘴皮子混日子的人最終會露出原形。善於識人，也要善於用人，將每個人放到更適合的崗位，力求達到人力資源更最佳化的配置，就能更好地發揮團隊的作用。在幹部選拔方面，只要能杜絕和減少憑關係任命的侷限性，真正做到憑真正的工作能力上位，通常可以較好地避免幹部選拔的失誤。
四、弄清職工想要的是什麼，是留住人的關鍵。不用說得多冠冕，職工在單位工作，無非有兩個方面的需要，一是金錢上的需要。每個人都要要更好地生活，更好的生活需要經濟作支撐，所以，每一名職工都需要有更多的收入，以過上更好的生活。這一點無可厚非，試問，這世界上哪個不喜歡這金錢，金錢不萬能，沒有金線萬萬不能。二是個人價值實現的需要。這一點說得有些冠冕了。馬斯洛的需求層次理論已說得明白，當人的基本生存需要滿足後，就會要求有更高層次的需求。在一個企業中，如何體現一個人的價值，除了工資收入，就是職位的晉升。所以，一個企業要留住人，必須從這兩個方面下手，許多企業一面希望馬兒跑得快些，另一面又捨不得給馬兒草料，讓馬兒餓著肚子為你掙名掙利，哪個馬兒會心甘？很多企業害怕增加人工成本，擔心人工成本投入太多會影響企業利潤，想盡辦法剋扣工資和職工福利，既使企業利潤增長了也捨不得拿出一分半釐用在職工的收入與福利方面，既然做好做壞一個樣，職工憑什麼要努力工作？建立梯級薪資體系，建立員工工資與企業經營效益共同成長的機制，暢通員工晉升的渠道，讓員工的付出有回報，有員工分享企業發展的紅利，讓每一名努力的員工有奔頭，只有如此，才能真正調整員工的積極性，讓員工願意為企業付出，也才能夠留住人。